Warum KMU-Digitalisierungsprojekte an einer fehlenden Rolle scheitern
Text: Sebastian Geisler
In einem mittelgrossen Produktionsbetrieb der Ostschweiz – Familienbesitz, 190 Mitarbeitende, solider internationaler Kundenstamm – wurde vor zwei Jahren ein ERP-Projekt beschlossen. Die alte Lösung war vierzehn Jahre alt, das Wartungsende des Herstellers angekündigt. Der Inhaber war aufgeschlossen, der Geschäftsleiter überzeugt, der IT-Verantwortliche kompetent. Das Budget stand, der Anbieter war ausgewählt, das Team motiviert.
Heute, 24 Monate später, läuft das Projekt immer noch. Das Budget hat sich verdoppelt, der Geschäftsleiter ist gesundheitlich ausgefallen, der IT-Verantwortliche hat gekündigt. Zwei Kernprozesse sind produktiv, drei weitere werden »in den nächsten Monaten« nachgezogen. Das alte System läuft parallel, was doppelte Arbeit verursacht und die Mitarbeitenden zermürbt. Nach aussen: solide Zahlen, zufriedene Kunden. Nach innen: ein Kraftakt, der kein Ende zu nehmen scheint.
Dieser Fall ist fiktiv, aber nicht exotisch. Er ist die Regel. Und die Ursache ist nicht die falsche Software. Die Ursache ist eine Frage, die niemand gestellt hat, bevor das Projekt begann: Wer hat das Recht zu sagen, dass Schluss ist?
Die Summe der vernünftigen Erweiterungen
In jedem grösseren Digitalisierungsprojekt gibt es einen Moment, an dem Zusätze verlockender sind als Abschlüsse. Eine neue Anforderung taucht auf, weil ein Geschäftsbereich bislang nicht bedacht war. Eine Schnittstelle stellt sich als komplexer heraus und liesse sich «mit einem kleinen Zusatzaufwand» sauberer lösen. Der Anbieter schlägt ein zusätzliches Modul vor, das den ursprünglichen Auftrag abrundet. Die Buchhaltung möchte, wenn man schon dabei ist, die Reisekostenabrechnung gleich integrieren. Der Vertrieb fragt, ob das CRM gleich mit angebunden werden kann.
Jede einzelne dieser Fragen ist berechtigt. Jede hat einen erkennbaren Nutzen. Keine ist skandalös teuer. Und genau in dieser Summe der Vernünftigkeit liegt die Gefahr.
Denn irgendwann kippt das Projekt. Nicht durch eine grosse Fehlentscheidung, sondern durch ein Dutzend kleiner vernünftiger Erweiterungen. Die ursprüngliche Zielmarke – produktiver Betrieb mit dem ursprünglich definierten Funktionsumfang – rückt in die Ferne, weil der Umfang mitwandert. Man ist nie «fast fertig» – man ist immer «noch sechs Wochen von einem Fertig, das etwas anderes ist als geplant».
Warum KMU hier strukturell anfällig sind
In grösseren Unternehmen gibt es für genau diese Situation eine Instanz: das Steering Committee, den Lenkungsausschuss, den Projektaufsichtsrat. Diese Gremien haben oft keinen anderen Zweck, als genau diese »ja, aber später«-Entscheidung zu treffen. Ihre Mitglieder sind nicht operativ im Projekt involviert, was ihnen die nötige Distanz gibt. Sie sind befugt, gegen die Wünsche der Projektbeteiligten zu entscheiden. Und sie werden dafür nicht geliebt, aber respektiert.
Im KMU fehlt diese Rolle fast immer. Der Inhaber oder Geschäftsführer, der theoretisch die Entscheidungsinstanz wäre, ist zugleich oft Ideengeber der Erweiterungen – er sieht unmittelbar, was fehlt, und sein unternehmerischer Reflex ist, es zu lösen. Ihm kann man schwer widersprechen, zumal wenn die Argumente sachlich stichhaltig sind. Der externe Berater profitiert tendenziell von Erweiterungen. Der IT-Verantwortliche will liefern. Niemand im System hat die Rolle, die Bremse zu sein.
Das Ergebnis ist nicht böswillig. Es ist strukturell. Und es lässt sich strukturell beheben.
Drei Gestaltungsprinzipien
Die Antwort lautet nicht: Keine Änderungen mehr. Das wäre weltfremd. Projekte lernen, während sie laufen, und echte Erkenntnisse gehören berücksichtigt. Die Antwort lautet: Trennen Sie die Frage »Ist das eine gute Idee?« von der Frage »Machen wir das jetzt?«.
Erstens: Vor Projektstart wird definiert, wer beide Fragen entscheidet – und es sind nicht notwendigerweise dieselben Personen. Die Frage »Ist es eine gute Idee?« dürfen Projektleitung und Fachabteilungen beantworten. Die Frage »Machen wir das jetzt?« darf nur eine kleine, klar benannte Instanz beantworten. In KMU sind das idealerweise zwei bis drei Personen, von denen mindestens eine nicht operativ im Projekt beteiligt ist – ein Verwaltungsrat, ein Beirat, ein externer Treuhänder, ein erfahrener Alt-Inhaber im Vorsitz.
Zweitens: Es wird ein formalisierter Änderungsprozess vereinbart, so schlank wie möglich, aber nicht schlanker. Jede Änderung wird mit Aufwand, Auswirkung auf den Termin und Nutzen dokumentiert. Das dauert eine halbe Stunde pro Änderung. Es verhindert, dass Erweiterungen beiläufig in die Arbeitsliste rutschen.
Drittens: Es gibt einen vereinbarten Freeze-Zeitpunkt, ab dem zusätzliche Anforderungen grundsätzlich in eine »Phase 2« verschoben werden – nicht abgelehnt, sondern verschoben. Das ist psychologisch entscheidend: Wer eine Idee hat, bekommt sie nicht weggenommen; sie wird dokumentiert und später bearbeitet. Das nimmt der Bremse ihre Härte.
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Man könnte einwenden: Das ist doch Projektleitungs-Handwerk, nicht Verwaltungsratsthema. Das wäre falsch. Die Summe der vernünftigen Erweiterungen kostet das Unternehmen mehr als ein einzelner grosser Fehler. Sie bindet die Aufmerksamkeit der Geschäftsführung, erschöpft das Personal, verzerrt das Budget und beschädigt – wenn es sich wiederholt – die Glaubwürdigkeit der Unternehmensführung.
Ein Verwaltungsrat, der bei einem grösseren Digitalisierungsprojekt zu Beginn die Frage stellt »Wer hat bei Änderungen das letzte Wort, und wann schliessen wir den Änderungskatalog?«, erspart dem Unternehmen im Durchschnitt ein Vielfaches seines Sitzungsgeldes.
Es handelt sich hier nicht um Mikromanagement. Der Verwaltungsrat muss den Änderungskatalog nicht selbst führen. Er muss nur darauf bestehen, dass es einen gibt, dass er regelmässig eskaliert wird und dass Projektabschlüsse nicht durch stillen Scope-Creep entwertet werden.
Die Rolle, die fehlt
In der Anatomie gescheiterter Digitalisierungsprojekte steht selten eine einzelne falsche Entscheidung. Meistens steht dort eine lange Liste guter Entscheidungen, die gemeinsam zu keinem Ergebnis geführt haben. Die Rolle, die fehlt, ist nicht die des besseren Entscheiders. Es ist die Rolle dessen, der im entscheidenden Moment sagen kann: Das ist eine gute Idee, aber nicht jetzt.
Wer diese Rolle vor Projektstart besetzt, hat mehr für den Projekterfolg getan als durch die beste Anbieterwahl. Das ist die unterschätzte Frage im Digitalisierungsprojekt. Und sie lässt sich vor dem Projekt in einer Sitzung klären – oder nach dem Projekt in einer Aufarbeitung beklagen.
Autor Sebastian Geisler ist Leiter Informatik der Liechtensteinischen Post AG und war zuvor Mitglied der Geschäftsleitung der DSV-Gruppe im regulierten Sparkassen-Umfeld sowie in IT-Führungsrollen bei der SEG Automotive (Bosch-Carve-Out) und der vwd group (börsenrelevante Finanzinfrastruktur). Er arbeitet seit über 15 Jahren mit hochverfügbaren und regulierten Systemen und war neun Jahre als Sachverständiger für IT-Sicherheit und Computerforensik tätig. Er lebt mit seiner Familie im St.Galler Rheintal.
