Warum Familienunternehmen ihre Zukunft neu denken müssen
Text: Rolf Brunner
Die Welt der Familienunternehmen und die der Unternehmerfamilien bewegen sich im Spannungsfeld zwischen Tradition und Umbruch, oder eben Transformation. Statt nur um Nachfolge geht es darum, die Familienunternehmung zukunftssicher aufzustellen.
Meine ganze berufliche Laufbahn begleite ich schon Familienunternehmen und deren Unternehmerfamilien mit grosser Leidenschaft auf ihren unternehmerischen Wegen. Und so unterschiedlich die Fragen im Einzelnen sind, erkenne ich seit einigen Jahren einen gemeinsamen Trend: Die dynastische, oft patriarchalisch geprägte Nachfolge und der bislang fest in der DNA verankerte Gedanke, das Unternehmen in Familienhand in die Zukunft zu führen, ist kein Selbstläufer. Im Gegenteil: Die familieninterne Nachfolge wird immer seltener und von einem Eignerverständnis abgelöst, das Unternehmertum breiter zu denken.
Diese Entwicklung ist der Zeit angepasst und ist bestimmt mutig und verantwortungsbewusst. Sie setzt die Fähigkeit zur Selbstreflexion und eine hohe Veränderungsbereitschaft voraus. Wir alle wissen: Veränderungen sind Chancen, nicht immer bequem, so doch wichtige Voraussetzung für eine Weiterentwicklung. Eine solche benötigen Unternehmen, wenn sie langfristig erfolgreich bleiben wollen.
Gründe, warum dieses über Jahrzehnte, sogar Jahrhunderte hinweg ungeschriebene Gesetz, das Unternehmen in der Familie weiterzugeben, nicht mehr als einzige Option gilt, gibt es viele. Neben den hinlänglich bekannten aussen- und innenpolitischen Krisen mit all ihren wirtschaftlichen Friktionen und technologischen Disruptionen gibt es handfeste innerfamiliäre Ursachen. Egalitäre Vererbungspraktiken vergrössern den Gesellschafterkreis, wodurch die Bindung des Einzelnen zum Unternehmen oft sinkt.
Gleichzeitig verändern sie Macht- und Entscheidungslogiken und verlangsamen das Entscheidungstempo. Nachfolger möchten ihre individuellen beruflichen Wünsche ausleben und nicht zwangsläufig das Unternehmen übernehmen. Die aktuelle Baby-Boomer-Generation hat zuweilen zu lange gewartet mit dem Start des Nachfolgeprozesses und die nachfolgende Generation hat da und dort die Geduld verloren und sich anderweitig orientiert. Zusätzlich führen fehlende oder unzureichende Family-Governance-Regeln, mithin eine strukturierte und gelebte Familienstrategie mit ausformulierter Familienverfassung, zum Aufbrechen von alten und neuen Konflikten innerhalb der Generationen.
Aus dieser Gemengelage erwächst die zentrale Frage: «Bin ich noch der richtige (Allein-)Eigner, um das Unternehmen langfristig und nachhaltig in eine Zukunft zu führen, die von Transformation und angepassten oder neuen Geschäftsmodellen geprägt sein wird? Habe ich eine ganzheitliche Eignerstrategie im Rahmen der Vermögensstrategie?»
Und weiter: «Was bedeuten Klimawandel, ökologische Transformation und Krisenherde unter anderem durch herrschende Kriege? Wie können Maschinenbauunternehmen trotz nahezu chaotischer handelspolitischer Unsicherheiten wettbewerbsfähig bleiben – durch Expansion, Verlagerung oder mehr Einsatz von Digitalisierung? Wie wird der Fachkräftemangel abgefedert? Wie kann ich durch operative Effizienzsteigerungen die hohen Bürokratiekosten kompensieren, die nicht nur Geld, sondern wegen langwieriger Genehmigungsprozesse auch Zeit kosten?»
Unternehmerfamilien und deren Familienunternehmen sind heute doppelt gefordert. Sie müssen sich selbst neu erfinden, effizienter und effektiver werden und gleichzeitig auf äussere Umstände reagieren.
Doch wo Schatten ist, ist bekanntermassen auch Licht. Veränderungen bieten immer Chancen – für das Unternehmen selbst und auch für die Eigner. Denn unternehmerische Verantwortung lässt sich heute in unterschiedlichen Rollen ausüben.
Neue Ideen
Die Unternehmerfamilie muss ein Unternehmen nicht zwingend operativ führen, um wirksam zu steuern: familienexterne Manager (bewusst familienextern und nicht fremd, denn wer vertraut etwas Liebgewordenes jemandem Fremden an?) können mit einem breiten Erfahrungsschatz, frischen Ideen und frei von familiären Verpflichtungen für die notwendige Umsetzung von Transformation sorgen. Die qualifiziertesten Nachfolger kommen letztlich nicht immer aus der Familie. Blut mag dicker als Wasser sein, ist aber kein Garant für die beste Kompetenz.
Das bedeutet nicht unbedingt ein «Mitsprache-Aus» für die Eignerfamilie. Denn sie kann ein familienexternes Management über einen Verwaltungsrat begleiten. Voraussetzung ist, dass die Familie einen gemeinsamen klaren Willen hat und sich gegenüber dem familienexternen Management konstruktiv einbringt. Früher war eine solche Lösung oder gar ein Verkauf oder Teilverkauf mit dem Stigma des Scheiterns oder Versagens belegt. Heute ist das eine legitime strategische Option für den langfristigen Unternehmens- oder Vermögenserhalt der Familie. Viele eignergeführte Unternehmen haben sich dafür längst geöffnet.
Ein Weg, den Unternehmen ebenfalls einschlagen können, sind Mischformen aus familienexternem Management und Familienmitgliedern mit konkretem Rollenverständnis und klaren Kompetenzregelungen.
Die Vorteile für flexible Lösungen liegen auf der Hand: familienexterne Personen bringen Geld ein, ermöglichen dadurch notwendige Investitionen oder beschleunigen die Internationalisierung. Zudem können sie oft Synergien heben und die operative Effizienz steigern. Weitergedacht kann die Folge ein Börsengang sein, der wiederum dafür sorgt, neues Kapital zu beschaffen und weiteres Wachstum zu ermöglichen.
Kurz: Ein Verkauf oder Teilverkauf kann der Startschuss sein für ein neues unternehmerisches Kapitel der Unternehmerfamilie. Denn die Erlöse, die aus einem Verkauf resultieren, geben einer Familie die Möglichkeit, weiter unternehmerisch tätig zu sein, ja sogar zu diversifizieren. Transformation muss heute eben nicht mehr nur im eigenen Familienunternehmen geschehen.
Eine Möglichkeit, andere Aktivitäten zu bündeln, sind Family-Offices oder Familienholdings, die ganzheitlich die Interessen einer Familie vertreten – mit klarer Governance, einem gemeinsamen Zielbild und einer unternehmerischen, gesellschaftlichen und finanziellen Perspektive.
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