Restrukturierungen gelingen durch Konsens

Roland Kleeb, was macht den rechtlichen Rahmen für Insolvenz und Restrukturierung in der Schweiz einzigartig?
Der Schweizer Rechtsrahmen zeichnet sich durch seine klare Sanierungsorientierung und hohe Praktikabilität aus. Er ermöglicht frühzeitige, flexible Lösungen und fördert aussergerichtliche Restrukturierungen, bevor irreversible Schäden entstehen. Der gesetzliche Rahmen in Bezug auf Sanierung und Insolvenz ist eindeutig. Aus meiner Erfahrung ist die Kombination aus Rechtssicherheit und Pragmatismus ein wesentlicher Erfolgsfaktor.
Unabhängig davon erachte ich es als äusserst wichtig, dass die verantwortlichen Gremien die Situation, ihre Überlegungen und Entscheidungen sowie die entsprechenden Entscheidungsgrundlagen umfassend dokumentieren beziehungsweise protokollieren. Ein wichtiger Aspekt, der in Sanierungs- oder Restrukturierungssituationen oftmals unterschätzt wird, ist die Offenlegung von Interessenkonflikten, und dies nicht nur bei familiengeführten Unternehmen.
Seit dem 1. Januar 2025 sind mit dem Bundesgesetz über die Bekämpfung des missbräuchlichen Konkurses zahlreiche Änderungen in Kraft getreten. Eine der wichtigsten Neuerungen besteht darin, dass Unternehmen nun auch wegen öffentlich-rechtlicher Forderungen, beispielsweise Steuerforderungen, auf dem Konkursweg betrieben werden können.

Wie unterscheidet sich der Schweizer Rechtsrahmen von anderen europäischen Ländern?
Ich würde die Unterschiede zur EU beziehungsweise zu anderen EU-Ländern wie folgt zusammenfassen:

Erstens: Konsens hat Vorrang vor dem Verfahren
Restrukturierungen werden in der Schweiz primär aussergerichtlich geführt. Aus juristischer Perspektive stellt dies keine Lücke dar, sondern ist das Resultat eines bewusst schlank gehaltenen Instrumentariums. Ein präventiver Restrukturierungsrahmen mit Mehrheitszwang, wie er in der EU-Restrukturierungsrichtlinie oder im deutschen StaRUG vorgesehen ist, existiert nicht. Da es an gesetzlichen Cram-down-Mechanismen fehlt, ist die Sanierung der Privatautonomie der Beteiligten überlassen. Der schweizerische Konsens ist damit weniger kulturelle Zierde als vielmehr rechtliche Notwendigkeit.

Zweitens: Gläubigerautonomie statt gerichtlicher Steuerung
Das schweizerische Sanierungsrecht ist im SchKG verankert. Es sieht zwar mit der Nachlassstundung ein formelles Verfahren vor, die Eingriffsbefugnisse der Gerichte sind jedoch bewusst begrenzt. Gerichte beaufsichtigen und bestätigen Prozesse, übernehmen jedoch weder die Strukturierung von Gläubigerklassen noch die Mediation bei Interessenkonflikten. Im Gegensatz zu Frankreich oder Italien fehlt damit eine gerichtszentrierte Sanierungsdramaturgie. Die Folge ist ein hohes Mass an Gläubigerautonomie, jedoch auch eine starke Abhängigkeit vom Verhandlungsgeschick der Akteure. Die Nachlassstundung ist das Mittel der Wahl, wenn eine aussergerichtliche Lösung nicht mehr möglich ist.

Drittens: Banken als Scharnier der Sanierung
Aufgrund des fehlenden Mehrheitszwangs und der nicht vorhandenen staatlichen Sanierungsarchitektur kommt den finanzierenden Banken und Geldgebern eine zentrale Rolle zu. Juristisch sind sie Gläubiger, faktisch werden sie zu Koordinatoren der Restrukturierung. In der Praxis werden gesetzliche Moratorien häufig durch Rangrücktritte, Brückenfinanzierungen oder Stillhalteabkommen ersetzt. In anderen europäischen Ländern ist diese Rolle stärker durch formelle Verfahren oder Distressed-Investoren fragmentiert.

Viertens: Weniger Stigma, mehr Diskretion
Formelle Sanierungsverfahren sind in der Schweiz mit einem vergleichsweise geringeren Reputationsschaden verbunden, werden aber dennoch selten frühzeitig eröffnet. Die Nachlassstundung dient meist der Absicherung bereits verhandelter Lösungen und nicht als öffentliches Frühwarninstrument. Dies unterscheidet sich deutlich von Rechtsordnungen, in denen präventive Verfahren bewusst sichtbar eingesetzt werden.

Das klingt nach weniger Bürokratie und mehr Autonomie. Ist dem so?
Bis zu einem gewissen Grad ja. Die schweizerische Restrukturierung ist durch eine zügige und stark liquiditätsorientierte Vorgehensweise geprägt. Gesetzliche Moratorien oder gerichtliche Durchsetzungsmechanismen spielen eine untergeordnete Rolle. Die Sanierungsfähigkeit eines Unternehmens hängt daher weniger vom gesetzlichen Instrumentarium als von der Struktur seiner Gläubiger ab. Effizienz entsteht durch Pragmatismus. Gleichzeitig ist eine Verschärfung der Gesetzgebung zur Verhinderung missbräuchlicher Konkurse erkennbar. Dennoch empfehlen wir, frühzeitig juristische Expertise beizuziehen, um alle Handlungsoptionen zu prüfen.

Sind im Falle einer Liquiditätskrise verpflichtende Berichte oder Expertenmeinungen erforderlich?
Sobald ein Kapitalverlust oder eine Überschuldung droht, verlangt das Gesetz von den Leitungsgremien konkrete Massnahmen. Dazu gehören beispielsweise geprüfte Zwischenabschlüsse oder Sanierungspläne mit entsprechenden Massnahmen. Diese Pflichten wirken disziplinierend und schaffen Transparenz, sowohl intern als auch gegenüber Eigentümern und Gläubigern.

Was ist aus Ihrer Erfahrung der häufigste Fehler in frühen Krisenphasen?
Häufiges Zuwarten oder der Versuch, vorschnell eine Finanzierungslösung zu finden, ohne zuvor eine fundierte Analyse zu erarbeiten. Viele Unternehmen reagieren zu spät, weil externe Faktoren, operative Probleme oder Marktveränderungen unterschätzt werden. Liquiditätskrisen eskalieren jedoch selten linear. Die Folge ist ein hoher Ressourceneinsatz für kurzfristiges Liquiditätsmanagement, der an anderer Stelle sinnvoller eingesetzt wäre.

Wann und in welcher Rolle sollte ein externer Restrukturierungsexperte hinzugezogen werden, und durch wen?
Idealerweise sehr früh, noch bevor eine formelle Krise eintritt. Ob als CRO oder als unabhängiger Berater. Entscheidend ist, dass das Mandat vom Verwaltungsrat ausgeht, um klare Governance und Durchsetzungskraft sicherzustellen.

Welcher Fall hat Ihre Sicht auf Restrukturierung besonders geprägt?
Ein Restrukturierungsfall einer Unternehmensgruppe, die zeitgleich von mehreren einschneidenden Ereignissen betroffen war, ein sogenannter perfekter Sturm. Wettbewerb, Margendruck durch den starken Franken und der Wegfall zentraler Aufträge trafen zusammen. Es mussten rasch weitreichende Entscheidungen getroffen werden, unter Berücksichtigung aller Stakeholder. Das erfordert erfahrenes Management, konsequente Führung und glaubwürdige Kommunikation.

Wie sieht das Restrukturierungsnetzwerk von FS Partners AG – A Valtus Company aus?
Wir arbeiten eng mit spezialisierten Anwaltskanzleien, Banken, Arbeitsrechts- und Steuerexperten sowie Bewertungsspezialisten zusammen. Je nach Branche kommen weitere Fachexperten hinzu. Restrukturierung ist stets Teamarbeit.

Wie effizient ist die Zusammenarbeit zwischen Management, Gläubigern und Gerichten in der Schweiz?
Grundsätzlich sehr effizient. Bei sorgfältiger Vorbereitung und offener Kommunikation handeln die Beteiligten lösungsorientiert. Pragmatismus und Kompromissbereitschaft sind zentrale Merkmale.

Welchen Weg empfehlen Sie für ein ausländisches Unternehmen mit Schweizer Tochter in einer schweren Krise?
Eine frühzeitige lokale Analyse ist entscheidend. Haftungsfragen, Interessenkonflikte und Eigentumsrechte müssen geklärt werden. Die Sicherstellung der Liquidität verschafft Zeit für eine strukturierte Aufarbeitung. Ebenso wichtig ist eine klar abgestimmte, international koordinierte Kommunikation.

Welche Rolle spielen Beziehungsbanken im Restrukturierungsprozess?
Sie sind Partner und kritische Instanz zugleich. Mit klaren Konzepten und transparenter Kommunikation lassen sie sich konstruktiv einbinden. Ein frühzeitiger Einbezug ist entscheidend. Regelmässiges Reporting schafft Vertrauen und erleichtert die Zusammenarbeit in der Krise.

Unterstützt die Regierung in der Schweiz Unternehmen in Krisen?
Staatliche Unterstützung erfolgt punktuell und zeitlich begrenzt, meist auf Branchenebene. Sie ersetzt nicht die unternehmerische Verantwortung. Auch Kantone können entlastend wirken, vor allem bei hohem öffentlichem Interesse oder bei grosser Betroffenheit von Mitarbeitern.