Nachfolge ist kein Sprint, sondern ein Marathon

Thomas Zellweger, weshalb ist die Nachfolge in Familienunternehmen mehr als ein Managementprojekt?
Weil eine Nachfolge für die meisten Unternehmer eine einmalige Situation im Berufsleben ist. Sie betreten komplettes Neuland. Plötzlich kommt alles gleichzeitig: finanzielle Fragen, steuerliche Überlegungen, juristische Themen, Governance-Fragen, strategische Entscheide – und dazu die Familie. Erwartungen der Kinder, alte Rollenbilder, unausgesprochene Hoffnungen. Das ist eine enorme Verdichtung von Themen, die viele schlicht überfordert. In der Praxis zeigt sich deshalb immer wieder, wie wichtig Sparringpartner sind. Das können befreundete Unternehmer sein, die Ähnliches erlebt haben, oder externe Berater. Heute gibt es einen ganzen Nachfolgemarkt mit spezialisierten Experten – allein ist eine solche Phase kaum zu bewältigen.

Grundsätzlich bewegen sich Familien zwischen zwei Polen: der familieninternen Übergabe oder dem externen Verkauf.
Genau. Die interne Lösung ist meist ein sehr langer Prozess – der Übergeber bleibt oft lange im Unternehmen, der Preis ist tiefer, dafür bleibt das Lebenswerk in der Familie. Der externe Verkauf ist technischer, transaktionaler, mit Due Diligence und sophistizierten Finanzierungsstrukturen. Dafür verliert das Unternehmen oft seinen emotionalen Charakter. Statistisch sind familieninterne und -externe Nachfolgelösungen heute etwa gleich häufig (je rund 40 Prozent). Die Tendenz verschiebt sich jedoch zunehmend zugunsten externer Lösungen – bedingt durch Faktoren wie kleinere Familien, höhere Anforderungen an Geschäftsführer und vielfältige Karriereoptionen der Kinder ausserhalb des Betriebs.

Wo entstehen innerhalb der Familie die grössten Spannungen?
Oft bei der Frage, was mit den Kindern passiert, die nicht im Unternehmen tätig sind. Wer bekommt was? Wer fühlt sich übergangen? Wer trägt welches Risiko? Das ist hoch emotional. Hier braucht es saubere Lösungen, etwa über Erbverträge, Ausgleichszahlungen oder Vermögenswerte ausserhalb des Unternehmens. Entscheidend ist aber: Am Ende muss der Übernehmer wirklich entscheiden können. Unternehmerische Führung verträgt keine dauernden Patt-Situationen.

Es gibt verschiedene Modelle.
Co-CEO-Lösungen mit klaren Schiedsmechanismen, externe Verwaltungsratspräsidenten mit minimaler Beteiligung als «Stichentscheider» oder die klassische Variante, dass ein Kind das Unternehmen übernimmt und die anderen entschädigt werden. Das kennen wir aus der Landwirtschaft – dort übernimmt auch eines den Hof, damit er nicht zerschlagen wird. Das ist eine bewusste Entscheidung zwischen möglichem familiärem Unmut und dem Fortbestand des Betriebs. Aus unternehmerischer Sicht wäre es hilfreich, wenn Pflichtteile weniger stark ins Gewicht fallen würden, weil sie Handlungsspielraum nehmen.

Unternehmer zu sein ist für viele Junge heute aber nicht mehr automatisch attraktiv.
Das stimmt – es ist anstrengend, fordernd, mit grosser Verantwortung verbunden. Tatsächlich planen aktuell nur noch rund 40 Prozent der Familienunternehmen, die Nachfolge innerhalb der Familie zu regeln, vor 30 Jahren waren es noch etwa 60 Prozent. Für eine erfolgreiche Nachfolge braucht es deshalb drei Dinge: Die Nachfolger müssen wollen, dürfen und können. Sie müssen wirklich übernehmen wollen und nicht nur aus Pflichtgefühl. Die Eltern müssen loslassen und Vertrauen schenken. Und die fachlichen Voraussetzungen müssen stimmen.

Aus gesamtwirtschaftlicher Sicht wäre es wohl kein Drama, wenn nicht die eigenen Kinder übernehmen.
Exakt! Entscheidend ist, dass die richtigen Personen Verantwortung tragen. Viele Familienunternehmen öffnen sich deshalb externen Lösungen. Finanzinvestoren etwa werden zwar oft pauschal kritisiert, aber in der Realität wollen die meisten heute Mehrwert schaffen und Unternehmen weiterentwickeln. Das erfordert Kapital, Zeit und Engagement.

Die «Heuschrecken» sind deutlich seltener geworden.
Neuere Studien untermauern diesen Wandel: Firmen in Händen von Finanzinvestoren schneiden hinsichtlich Performance im Durchschnitt besser ab als vergleichbare Familienunternehmen – die Mehrheit der Investoren fokussiert heute auf nachhaltige Wertsteigerung statt nur auf kurzfristige Gewinne. Allerdings sind Finanzinvestoren eher geneigt, das Unternehmen bald wieder weiterzuverkaufen.

Warum scheitern Nachfolgen denn oft an Emotionen und weniger an Zahlen?
Weil Erwartungen unausgesprochen bleiben. Viele Familien reden erstaunlich wenig offen über Geld, Macht und Zukunft. Diese Themen werden verdrängt – bis sie sich an scheinbar technischen Fragen entzünden. Dann geht es plötzlich um Bewertungen oder Verträge, obwohl das eigentliche Problem ein emotionales ist. Darum ist Transparenz so zentral. Es geht dabei nicht nur um Verteilungsgerechtigkeit, sondern auch um Prozessgerechtigkeit: Die Familie muss verstehen, warum etwas so oder so entschieden wird. Wenn der Weg nachvollziehbar ist, wird auch eine ungleiche Lösung eher akzeptiert. Die aktuelle Forschung bestätigt das: Klare, transparente Regeln schaffen erlebte Fairness im Prozess, wodurch sich alle Beteiligten gerecht behandelt fühlen und Familienfrieden sowie langfristiger Unternehmenserfolg gesichert werden können.

Und warum fällt vielen das Loslassen so schwer?
Weil das Unternehmen oft ein Teil der Identität ist; viele Unternehmer definieren sich über ihre Firma. Formal zu übergeben ist relativ einfach. Emotional loszulassen ist deutlich schwieriger. Deshalb braucht es neue Rollen. Wenn der frühere Patron etwa als Markenbotschafter oder Mentor eingebunden bleibt, kann das sehr gut funktionieren – vorausgesetzt, die Rollen sind klar. Umso wichtiger ist es, vorab klare Abmachungen zu treffen, wann und wie sich der Alteigentümer zurückzieht.

Wann sollte man mit der Nachfolge beginnen?
Aus wissenschaftlicher Sicht braucht ein guter Prozess zehn bis fünfzehn Jahre. Spätestens mit 55 sollte man also ernsthaft anfangen – und man sollte in Szenarien denken. Nur weil ein Weg eingeschlagen ist, heisst das nicht, dass er funktioniert. Wer früh beginnt, hat Zeit, Kurskorrekturen vorzunehmen. Tatsächlich dauert ein Generationenwechsel häufig länger, als viele vermuten. Viele Unternehmer schieben das Thema jedoch lange vor sich her. So spät steigt der Handlungsdruck enorm, und es fehlt oft die Zeit für eine optimale Übergabe.

Zum Schluss: Was macht den entscheidenden Unterschied zwischen Erfolg und Scheitern?
Erfolgreich ist, wer das Wohlwollen innerhalb der Familie bewahrt. Nicht nur zwischen Übergeber und Übernehmer, sondern auch gegenüber den nicht direkt Beteiligten. Die «Prinz Harrys» einer Familie dürfen nicht ignoriert werden. Transparenz ist hier der Schlüssel: Varianten und Konsequenzen müssen offen auf den Tisch. Dann ist es eher akzeptabel, wenn einer bevorzugt wird, weil klar ist, dass es dem Unternehmen und der Familie dient. Unerlässliche Voraussetzung dafür ist der offene Dialog. Auch wenn diese Gespräche manchmal unangenehm sind – sie sind unvermeidlich.