Zu spätes Handeln macht die Nachfolge zum Risiko
Die Unternehmensnachfolge ist weit mehr als ein organisatorischer Akt. Sie ist ein komplexer Prozess mit weitreichenden finanziellen, steuerlichen und persönlichen Konsequenzen – und sie entscheidet oft nicht nur über die Zukunft eines Betriebs, sondern auch über die private Vermögenssituation des Unternehmers. «Viele KMU sind wirtschaftlich gesund, geraten aber im Zuge der Nachfolge unter Druck, weil zu spät oder mit falschen Annahmen geplant wird», sagt George Rupf. «Gerade aus finanzieller Sicht ist die Nachfolge kein Ereignis, sondern ein mehrjähriger Prozess, der aktiv gestaltet werden muss.»
Sie entscheidet nicht nur über die Zukunft eines Betriebs, sondern häufig auch über die finanzielle Absicherung des Unternehmers im dritten Lebensabschnitt. «Bei vielen Unternehmern ist ein grosser Teil des Vermögens im Unternehmen gebunden», so Rupf. «Je höher dieser Anteil ist und je grösser der künftige Kapital- oder Liquiditätsbedarf, desto früher sollte man sich ernsthaft mit der Nachfolgeplanung befassen.»
Ein erstes Signal aus finanzieller Sicht ist die Altersvorsorge
Wer sein Vermögen fast ausschliesslich im Unternehmen hält, muss sich frühzeitig fragen, wie dieser Wert dereinst nutzbar gemacht werden kann. Ein zweiter Indikator ist die eigene Vorstellung vom Unternehmenswert. «Auch ohne formelle Bewertung haben die meisten Unternehmer ein Bauchgefühl, was ihr Unternehmen wert sein sollte», weiss Rupf. «Die entscheidende Frage ist dann, ob dieser Wert für einen potenziellen Nachfolger überhaupt finanzierbar ist.» In diesem Zusammenhang spielen eine vorausschauende Ausschüttungsplanung und allfällige strukturelle Anpassungen vor der eigentlichen Übergabe eine zentrale Rolle.
Ein drittes Signal ergibt sich aus der Struktur des Unternehmens selbst. Die Rechtsform, nicht betriebsnotwendige Vermögenswerte wie Liegenschaften oder Wertschriftendepots sowie überschüssige Liquidität können die Nachfolge erheblich erschweren. «Oft stellt sich die Frage, ob ein Nachfolger diese Vermögenswerte überhaupt übernehmen will oder finanzieren kann», so Rupf. Hinzu kommen steuerliche Sperrfristen bei Umstrukturierungen, die bis zu fünf Jahre betragen können. «Wer diese Aspekte zu spät erkennt, verliert wertvolle Gestaltungsspielräume.»
Erfolgreiche Nachfolgen brauchen Zeit
Studien zeigen, dass sie im Durchschnitt fünf bis acht Jahre dauern. «Wer einen Zeithorizont von fünf bis zehn Jahren hat, kann gestalten», sagt Rupf. «Wer zu spät beginnt, kann nur noch reagieren. Die beste Zeit zu beginnen war gestern. Die zweitbeste ist heute.» Wie schnell einzelne Schritte erfolgen müssen, hängt stark von der Ausgangslage ab. Ein 50-jähriger Unternehmer mit langfristigem Planungshorizont hat andere Optionen als eine 60-jährige Unternehmerin, die ihr Lebenswerk innert zwei Jahren übergeben möchte.
«Wer früh beginnt, verschafft sich Optionen.»
Am Anfang steht stets die Klärung der eigenen Ziele.
«Der erste Schritt erfordert Ehrlichkeit mit sich selbst», sagt George Rupf. «Was will ich nach dem Austritt? Wie viel finanzielle Sicherheit brauche ich?» In der Nachfolge spricht man hier von der normativen Ebene. Bevor strategische Entscheidungen getroffen werden, müssen Werte und Prinzipien geklärt sein. Soll das Unternehmen zwingend in der Familie bleiben oder ist ein Verkauf an Dritte legitim? Wie wichtig ist der Erhalt der Arbeitsplätze? Antworten auf diese Fragen bilden das Fundament für alle weiteren Schritte.
Zur Einschätzung der finanziellen Sicherheit empfiehlt Rupf eine private Finanzplanung. «Nach dem Verkauf müssen die Lebenshaltungskosten aus dem privaten Vermögen und dem Verkaufserlös gedeckt werden», erklärt er. «Eine saubere Finanzplanung zeigt auf, welchen Mindestbetrag der Verkauf einbringen muss und wie gross der Verhandlungsspielraum tatsächlich ist.»
Parallel dazu gilt es, das Vorgehen und die Rollen im Prozess festzulegen. Wer wird einbezogen, welche externen Spezialisten werden benötigt und wer trägt welche Verantwortung? «Ohne klare Rollen wird die Nachfolge schnell zum Spielball divergierender Interessen», warnt Rupf. Ein realistischer Zeitplan mit Etappenzielen dient dabei als Orientierung, nicht als starres Korsett.
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Ein zweiter zentraler Schritt ist die Evaluation der Nachfolgeoptionen
Familieninterne Lösungen, Management-Buy-outs oder der Verkauf an Dritte müssen objektiv geprüft und mit den eigenen Zielvorstellungen abgeglichen werden. «Das Denken in Szenarien ist hier entscheidend», sagt Rupf. «Plan A ist wichtig, aber es braucht auch Plan B und C.» Familienlösungen scheitern, Kadermitarbeiter springen ab oder externe Käufer ziehen sich zurück. Wer Alternativen vorbereitet hat, bleibt handlungsfähig.
Spätestens mit der Unternehmensbewertung folgt der Moment der Wahrheit. «Unternehmer haben oft eine emotionale Sicht auf den Wert ihres Lebenswerks», sagt Rupf. «Eine professionelle Bewertung schafft Klarheit und bildet die Grundlage für realistische Verhandlungen.» Für Käufer stehen dabei künftige Gewinne und Cashflows im Vordergrund, weniger vergangene Investitionen. Entsprechend kommen zukunftsorientierte Methoden wie Ertragswertverfahren oder Discounted-Cashflow-Modelle zum Einsatz, ergänzt durch Plausibilisierungen mit Multiples und Sensitivitätsanalysen.
Ein wesentlicher Werttreiber ist die operative Leistungsfähigkeit. «Entscheidend ist die Fähigkeit, nachhaltig EBIT und Cashflows zu generieren», so George Rupf. Gleichzeitig rücken Risiken in den Fokus, etwa starke Personenabhängigkeiten oder Kundenkonzentrationen. «In vielen KMU ist die Übertragbarkeit der Ertragskraft ein kritischer Aspekt», erklärt er. «Erträge, die stark an die Person des Unternehmers gebunden sind, verlieren mit dessen Ausscheiden an Wert.» Abhilfe schaffen strukturierte Prozesse, ein gestärktes Führungsteam, diversifizierte Kundenbeziehungen und eine gezielte Übergabephase, in der der Unternehmer den Nachfolger aktiv einführt. Kosmetische Eingriffe in der Bilanz hingegen wirken kontraproduktiv. «Käufer und Banken erkennen Bilanzkosmetik relativ schnell», sagt Rupf.
Zurückgestellte Investitionen, vernachlässigte Instandhaltung oder aggressive Bewertungsanpassungen führen zu Misstrauen und tieferen Kaufpreisangeboten. Glaubwürdigkeit entsteht durch Transparenz, nicht durch Schönfärberei.
Auch bei der Ausgestaltung des Kaufpreises gibt es keine Patentlösung. Ein fixer Kaufpreis eignet sich bei stabiler Ertragskraft und ähnlicher Risikoeinschätzung beider Parteien. Bei Unsicherheiten können Earn-out-Modelle sinnvoll sein. «Sie helfen, unterschiedliche Erwartungen zu überbrücken», erklärt Rupf. Voraussetzung sind jedoch klar definierte Leistungskennzahlen, realistische Ziele und überschaubare Laufzeiten. Fehler in der Ausgestaltung führen häufig zu Konflikten. Schliesslich kann auch eine schrittweise Übernahme geprüft werden, etwa wenn dem Nachfolger Mittel oder Erfahrung fehlen. «Sie reduziert Risiken, bringt aber auch Zielkonflikte mit sich, etwa bei Dividenden oder der Finanzierung», so Rupf.
Finanziert werden Nachfolgen meist über eine Käuferholding. «Das ermöglicht, künftige Dividenden effizient für Zins- und Amortisationszahlungen zu nutzen», so Rupf. Banken übernehmen in der Regel bis zu rund zwei Drittel des plausibilisierten Kaufpreises. Den Rest steuern Eigenmittel, Verkäuferdarlehen oder weitere Finanzierungen bei. In der Kreditprüfung analysieren Banken die konsolidierte Situation von operativem Unternehmen und Holding. Zentrale Beurteilungsgrösse ist die Verschuldungskapazität, also die Fähigkeit, Kredite aus dem nachhaltigen Free Cashflow innert fünf bis sieben Jahren zu bedienen. Ebenso wichtig sind ausreichende flüssige Mittel für Ersatzinvestitionen und eine solide Eigenkapitalbasis.
Besonders heikel sind steuerliche Fragen
«Nicht alles, was finanziell machbar ist, ist steuerlich zulässig», sagt George Rupf. Beim Share Deal bleibt der Kapitalgewinn im Privatvermögen des Verkäufers grundsätzlich steuerfrei, während beim Asset Deal stille Reserven aufgedeckt und besteuert werden. Auch Verkäuferdarlehen müssen drittkonform ausgestaltet sein, was ihre Laufzeit und Verzinsung begrenzt. Zudem droht bei späteren Substanzausschüttungen die indirekte Teilliquidation mit rückwirkender Besteuerung. «Diese Risiken lassen sich nur durch frühzeitige Planung, fachliche Begleitung und sinnvollerweise einem Steuerruling minimieren», sagt Rupf.
Am Ende zeigt sich, dass eine gelungene Unternehmensnachfolge kein Zufall ist, sondern das Ergebnis sorgfältiger Vorbereitung, realistischer Einschätzungen und klarer Entscheidungen. «Wer früh beginnt, verschafft sich Optionen», bilanziert Rupf. «Und genau diese machen den Unterschied zwischen einem gelungenen Übergang und einer Notlösung.»
Text: Stephan Ziegler
Bild: Rebekka Grossglauser
