Nachfolge ist kein Familiendrama
Text: Rolf Brunner, Continuum AG
Die Pension rückt näher. Die Babyboomer reisen mehr, lehnen sich gelegentlich zurück und blicken auf ein Lebenswerk, das über Jahrzehnte aufgebaut wurde. Viele von ihnen haben Unternehmen geschaffen, Arbeitsplätze gesichert, Risiken getragen und Vermögen aufgebaut. Und nun? Die nächste Generation sollte übernehmen. Oder etwa doch nicht?
«Alles, was ich jemals getan habe, habe ich nur für meine Kinder getan.» Diesen Satz hört man in Familienunternehmen immer wieder. Er ist ehrlich gemeint, oft berührend, manchmal aber auch gefährlich. Denn zwischen dem Wunsch, etwas weiterzugeben, und einer wirklich tragfähigen Nachfolgelösung liegt ein weiter Weg.
Die bevorstehende Sommerruhe ist deshalb mehr als Erholung. Sie ist eine Gelegenheit, über das eigene Lebenswerk nachzudenken. Nicht im hektischen Tagesgeschäft, nicht zwischen zwei Sitzungen, nicht unter Druck, sondern mit Distanz. Vielleicht mit der Familie. Vielleicht bei einem Glas Sommerwein. Aber unbedingt mit der Bereitschaft, ehrlich hinzuschauen.
Kapitalbesitz ist kein Führungsanspruch
In Familienunternehmen hält sich bis heute gelegentlich die Vorstellung, dass Besitz automatisch zu Führung berechtigt. Das ist ein Irrtum. Wer Anteile hält, muss nicht zwingend auch das Unternehmen führen können. Eine Spitzenposition verlangt fachliche und persönliche Voraussetzungen. Das gilt für Familienmitglieder genauso wie für externe Kandidaten.
Der ehemalige Hilti-Verwaltungsratspräsident Michael Hilti bringt es in einem Interview treffend auf den Punkt: Kapitalbesitz bedeute nicht automatisch Führungsanspruch; in hochprofessionellen Gremien hätten Amateure keinen Platz. Diese Haltung ist unbequem, aber richtig. Sie schützt nicht nur das Unternehmen, sondern letztlich auch die Familie.
Nachfolge darf nicht zur Belohnung für Abstammung werden. Sie muss eine bewusste Entscheidung für Eignung, Verantwortung und Zukunftsfähigkeit sein.
Wenn Loslassen schwerfällt
Viele Unternehmer haben ihr Unternehmen geprägt wie kaum jemand sonst. Sie kennen jeden Kunden, jede Maschine, jede Krise und jede Erfolgsgeschichte. Entsprechend schwer fällt das Loslassen.
Manchmal denkt der Patron, er könne ohnehin alles besser. Manchmal greift er wieder ein, weil die nächste Generation aus seiner Sicht zu langsam, zu mutig oder zu wenig entschlossen handelt. Dann hat man plötzlich nicht nur ein Generationenthema, sondern im schlimmsten Fall auch ein Führungs- oder Restrukturierungsthema.
Gerade deshalb braucht Nachfolge Klarheit. Wer führt? Wer besitzt? Wer entscheidet? Wer kontrolliert? Und wer hält sich bewusst zurück?
Es reicht nicht, irgendwann symbolisch die Schlüssel zu übergeben. Ein Unternehmen wird nicht über Nacht nachfolgefähig. Ebenso wenig wird ein Sohn oder eine Tochter über Nacht Unternehmer. Beides braucht Vorbereitung, Erfahrung und Vertrauen.
Der Erstgeborene muss nicht übernehmen
«Der Erstgeborene übernimmt.» Dieses alte Credo gehört der Vergangenheit an. In der Praxis zeigt sich immer häufiger, dass jüngere Kinder, externe Führungskräfte oder ganz andere Lösungen besser passen.
Das hat auch damit zu tun, dass viele Eltern die Übergabe zu lange hinausschieben. Bis es so weit ist, sind die älteren Kinder längst in einem eigenen Berufsleben verankert, haben Karriere gemacht, Familien gegründet oder andere Interessen entwickelt. Dann wird die vermeintlich naheliegende Lösung plötzlich unrealistisch.
Zudem sind Familien selten Orte allumfassender Harmonie. Es gibt Lieblingssöhne, schwarze Schafe, alte Verletzungen, unausgesprochene Erwartungen und unterschiedliche Vorstellungen von Gerechtigkeit. Je mehr Kinder beteiligt sind, desto anspruchsvoller wird es, eine Lösung zu finden, die dem Unternehmen dient und den Familienfrieden nicht zerstört.
Klare Anforderungen schützen den Familienfrieden
Heikel wird es, wenn ein Familienmitglied für eine Funktion nicht geeignet ist oder die Anforderungen nicht erfüllen will. Solche Gespräche sind emotional aufgeladen. Sie können den Familienfrieden langfristig beschädigen, wenn sie unklar, zu spät oder am falschen Ort geführt werden.
Darum braucht es für jede wichtige Funktion klare Stellenprofile, transparente Anforderungen und eine ehrliche Beurteilung. Nicht aus Härte, sondern aus Verantwortung. Wer nicht klar definiert, was eine Rolle verlangt, öffnet Tür und Tor für Enttäuschungen, Missverständnisse und faule Kompromisse.
In besonders sensiblen Situationen kann es sinnvoll sein, familienexterne Verwaltungsräte oder vertraute Berater einzubeziehen. Sie können schwierige Gespräche sachlicher führen und helfen, persönliche Kränkungen zu reduzieren.
Auch die Zahlen müssen stimmen
Nachfolge ist nicht nur eine emotionale und organisatorische Frage. Sie ist auch eine ökonomische. Wird eine Firma von einem Kind übernommen, müssen die Geschwister oft ausbezahlt werden, sofern sie nicht darauf verzichten. Dafür gibt es viele Modelle, aber keines funktioniert ohne saubere Planung.
Auch die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens muss vor einer Übergabe ehrlich analysiert werden. Ist die Firma gesund? Ist sie verschuldet? Ist sie strategisch richtig positioniert? Hat der Nachfolger genug Erfahrung, Wissen und unternehmerische Kraft für die Aufgabe?
Wer diese Fragen verdrängt, verschiebt Probleme nur in die nächste Generation. Und wer notwendige Entscheidungen aufschiebt, wahrt vielleicht kurzfristig den Frieden, riskiert aber langfristig grössere Konflikte.
Sommerzeit ist Nachfolgezeit
Nachfolge darf keine Sorge sein, die man vor sich herschiebt. Sie kann Freude machen, wenn sie bewusst angegangen wird. Denn im Kern geht es um etwas Positives: um Zukunft, Verantwortung, Vertrauen und die Weitergabe eines Lebenswerks.
Die Sommerzeit eignet sich besonders gut, um damit zu beginnen. Nicht mit fertigen Antworten, sondern mit den richtigen Fragen: Was will die Familie erreichen? Wie soll sie als Gemeinschaft funktionieren? Welche Rolle soll das Unternehmen künftig spielen? Wer hat wirklich Interesse? Wer bringt die nötigen Fähigkeiten mit? Und welche Szenarien müssen frühzeitig durchdacht werden?
Wer früh Klarheit schafft, verhindert faule Kompromisse. Wer die nächste Generation rechtzeitig einbindet, weckt Interesse und Begeisterung. Und wer auch schwierige Themen offen anspricht, schafft Stabilität.
Nachfolge ist kein Familiendrama. Sie wird erst dann eines, wenn man sie zu lange ignoriert.
