«Wer Macht beansprucht, muss Verantwortung tragen»
Text: Patrick Senn
Ein Interview in einer schwierigen Unternehmensphase ist ein Führungstest. Kunden wollen wissen, ob ihre Bedürfnisse verstanden werden. Aktionäre erwarten nachvollziehbare Erklärungen. Mitarbeiter achten darauf, wie die Unternehmensspitze mit Fehlern und Verantwortung umgeht. Wer sich in dieser Situation öffentlich äussert, spricht zu all diesen Gruppen gleichzeitig.
Ernst Tanner hatte dazu Gelegenheit. Nach zwei gesenkten Umsatzprognosen, erheblichen Kursverlusten und dem Abgang von Konzernchef Adalbert Lechner stellte sich der exekutive Verwaltungsratspräsident von Lindt & Sprüngli den Fragen der «NZZ am Sonntag». Auch Deutschlandchef Michal Spiller musste das Unternehmen nach 23 Jahren verlassen.
Das Interview vom 25. Oktober hätte Vertrauen zurückgewinnen können. Aus meiner Sicht zeigt es vor allem, wie schnell ein solcher Auftritt zusätzliche Zweifel weckt.
Verantwortung lässt sich nicht nach unten delegieren
Tanner räumt ein, dass Lindt & Sprüngli die Reaktion der Kunden auf die Preiserhöhungen falsch eingeschätzt hat. Das ist ein notwendiger erster Schritt. Problematisch wird es dort, wo er die Verantwortung konkret zuordnet: «Die Probleme beschränken sich im Wesentlichen auf Deutschland, unseren zweitwichtigsten Markt. Der dortige Länderchef hat die Marktsituation falsch beurteilt. Deshalb haben wir den Führungswechsel vorgenommen.»
Natürlich dürfen Unternehmen Fehlleistungen benennen und personelle Konsequenzen ziehen. Entscheidend ist jedoch, welches Bild ihre Führung dabei vermittelt. Wer einen langjährigen Manager öffentlich zum Verantwortlichen erklärt, muss auch die eigene Rolle offenlegen. Andernfalls entsteht der Eindruck: Die Fehler liegen unten, die Lösung kommt von oben.
Eine solche Botschaft wirkt weit über den entlassenen Manager hinaus. Auch die übrigen Führungskräfte hören mit. Sie fragen sich, welchen Rückhalt sie im Ernstfall haben und ob langjährige Leistungen noch etwas zählen, sobald ein Geschäft nicht mehr wie erwartet läuft.
Gerade deshalb gehört zur guten Krisenkommunikation ein fairer Umgang mit Menschen, von denen sich ein Unternehmen trennt. Härte in der Entscheidung und Respekt in der Kommunikation schliessen sich nicht aus.
Wer führt, muss sich selbst hinterfragen
Die Journalisten Matthias Benz und Thomas Schlittler fragen zu Recht nach Tanners Mitverantwortung. Als exekutiver Verwaltungsratspräsident ist er eng mit der Führung des Konzerns verbunden. Der Verweis auf die Einschätzungen der Ländergesellschaften beantwortet deshalb nur einen Teil der Frage.
Wer hat diese Einschätzungen geprüft? Welche Risiken wurden diskutiert? Wann wurden Warnsignale erkennbar? Und warum haben die vorhandenen Führungs- und Kontrollmechanismen die Fehlentwicklung nicht früher korrigiert?
Das wären die Fragen, an denen sich eine glaubwürdige Aufarbeitung messen lassen müsste. Ein Verwaltungsrat kann Aufgaben delegieren. Seine Verantwortung für Führung und Aufsicht bleibt bestehen.
Tanners Aussage, er sehe keinen Grund für einen Rücktritt, überzeugt mich vor diesem Hintergrund nicht. Wer über viele Jahre grossen Einfluss ausübt, muss sich auch an den Folgen dieser Einflussnahme messen lassen. Aus meiner Sicht wäre ein Rückzug mit einer geordneten Übergabe die glaubwürdigere Konsequenz.
Dass Führungsverantwortung über persönlich verursachte Fehler hinausgeht, zeigte Oswald Grübel 2011. Nach dem milliardenschweren Verlust durch unautorisierte Handelsgeschäfte bei der UBS trat er als Konzernchef zurück. Er hatte die Geschäfte nicht selbst getätigt, zog aber die Konsequenzen aus seiner Verantwortung an der Spitze.
Selbstgewissheit ersetzt keine Antwort
Im Interview verweist Tanner auch auf seine geistige und körperliche Fitness. «Es gibt 65-Jährige, die wie 90 wirken, und 80-Jährige, die geistig und körperlich topfit sind. Zu diesen zähle ich mich.»
Die entscheidende Führungsfrage beantwortet das nicht. Sie betrifft die Bereitschaft, die eigene Einschätzung überprüfen zu lassen, Widerspruch zuzulassen und Konsequenzen zu ziehen.
Gerade erfolgreiche Patrons sollten sich dieser Frage stellen. Wer ein Unternehmen über Jahrzehnte geprägt hat, verfügt über Erfahrung und Autorität. Daraus erwächst aber auch die Gefahr, die eigene Sicht für verlässlicher zu halten als jede andere. In einer schwierigen Lage braucht es deshalb sichtbare Selbstkritik und die Bereitschaft, auch die eigene Position zur Diskussion zu stellen.
Die eigenen Führungskräfte hören mit
Auch bei der CEO-Nachfolge sendet Tanner ein schwieriges Signal. Mit Dieter Weisskopf übernimmt der frühere Konzernchef und heutige Verwaltungsratsvize interimistisch. Eine Suche, die interne und externe Kandidaten berücksichtigt, ist grundsätzlich nachvollziehbar.
Erklärungsbedürftig ist jedoch Tanners Begründung, weshalb niemand aus der bestehenden Geschäftsleitung vorübergehend übernehmen sollte: «Hätten wir einen Interim-CEO aus der bestehenden Geschäftsleitung ernannt, wäre das heikel gewesen, weil sich eine solche Person dann bereits als Dauerlösung sieht.»
Damit rückt er mögliche persönliche Ansprüche seiner Führungskräfte in den Vordergrund. Bei ihnen kann das als Misstrauen ankommen: Traut uns die Unternehmensspitze nicht zu, ein befristetes Mandat professionell auszuüben?
Aus einer externen Suche lässt sich nicht ableiten, dass intern niemand geeignet wäre. Genau deshalb müsste die Kommunikation die Chancen interner Kandidaten glaubwürdig offenhalten. Wer seine eigenen Leute für die Zukunft gewinnen will, sollte ihnen öffentlich Zutrauen vermitteln.
Kommunikationsberatung muss widersprechen dürfen
Schliesslich stellt sich die Frage nach der Vorbereitung dieses Interviews. Wer Tanner beraten hat, welche Einwände vorgebracht wurden und wie die Aussagen geprüft wurden, lässt sich von aussen nicht feststellen. Eine pauschale Schuldzuweisung an die Kommunikationsabteilung wäre deshalb ebenso verfehlt wie die Behauptung, sie sei gar nicht einbezogen worden.
Die grundsätzliche Lehre bleibt dennoch: Professionelle Kommunikationsberatung muss kritische Fragen stellen dürfen. Welche Aussage beschädigt das Vertrauen der Mitarbeiter? Wo wirkt eine Erklärung wie eine Ausrede? Welche Botschaft erreicht das Publikum tatsächlich?
Solche Fragen gehören vor das Interview. Eine nachträgliche Autorisierung kann eine problematische Haltung kaum reparieren.
Die Journalisten haben mit ihrem beharrlichen Nachfragen ihre Aufgabe erfüllt. Die Unternehmensführung muss sich daran messen lassen, ob ihre Antworten Vertrauen schaffen. Wer vor allem erklärt, weshalb andere gehen mussten und er selbst bleiben sollte, macht es sich zu einfach.
Besser kein Interview als eines, das die Zweifel vergrössert. Noch besser wäre ein Auftritt, der zeigt, dass Verantwortung dort beginnt, wo die Macht liegt.
