Effizienter dank Selbstorganisation
Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit prägen das heutige, globale Umfeld. Angesichts dieser fragilen Konstellationen sind Unternehmen, aber auch Einkaufsorganisationen vielfach herausgefordert. So skizzierte Jan Herburg (Bild) an der jüngsten Fachtagung der Sirnacher INNOSourcing GmbH die Ansprüche an die moderne Unternehmensführung.
Vor rund 50 Vertretern aus der Industrie zeigte der Keynote-Redner Wege zur agilen (R)Evolution auf. Es gehe nicht um Raketentechnik oder um einzelne Superwerkzeuge, sondern um eine Kombination vieler bekannter Ansätze und neuerer Elemente. Herburg skizzierte 12 agile Prinzipien. Sie reichten von der Kundenzufriedenheit über direkte Kommunikation bis zu selbst organisierenden Teams, nachhaltiger Entwicklung und der Bereitschaft zum Wandel.
Agiles Arbeiten bedeute vor allem, Transparenz zu schaffen, den Wissenstransfer zu pflegen, zum Beispiel unter Anwendung bekannter Kanban-Instrumente, illustrierte Herburg. Unternehmen oder Einkaufsorganisationen seien aber auch gut beraten, nur so weit zu planen, wie sie blicken könnten, sie sollten grosse Projekte in kurzen Sprints bewältigen und im Team ein gemeinsames Verständnis davon zu entwickeln, was «fertig» für eine Aufgabe oder ein Teilprojekt bedeutet.
Selbstorganisation und interdisziplinäre Teams brechen hierarchische Silos auf, führen so zu innovativeren Lösungen und höherer Lösungsakzeptanz, beobachtete Herburg. Dies zeigten Anschauungsbeispiele aus der Unternehmenswelt. So habe der Daimler-Konzern rund 20 Prozent der Mitarbeiter auf eine Schwarmorganisation und damit auf Selbstorganisation umgestellt, um dadurch das Entdecken neuer und innovativer Produkt- und Geschäftsmodellideen zu unterstützen.
Nicht mehr auf in Stein gemeisselte Zielvorgaben und Budgets setze der weltweit tätig Hilti-Konzern, sondern auf relative Zielgrössen und möglichst dezentrale Entscheidungsstrukturen sowie auf die Förderung unternehmerischen Denkens. Messbare Erfolge erzielt habe der Pflegedienst Buurtzorg mit 10'000 Mitarbeitern. 900 selbstorganisierte Teams und ein minimaler zentralen Overhead hätten dank der Aktivierung des Patienten-Umfelds eine Halbierung der Pflegeaufwände erreicht.
Wie startet man nun den Wandel zu einer agilen Organisation? Wichtig in der Herangehensweise ist die ganzheitliche Betrachtung der möglichen agilen Elemente sowie deren Zusammenspiel. So macht es beispielsweise keinen Sinn, agile Teams einzuführen, die sich sehr stark selbst organisieren, wenn die Einstellung der Führungskräfte noch sehr wenig agil ist und sie die Delegation von Entscheidungskompetenzen ins Team nicht zulässt.
