Der «neue» Hof Weissbad stellt sich vor
01.02.2019

Der «neue» Hof Weissbad stellt sich vor

Vor 25 Jahren eröffnete der Hof Weissbad, 2018 wurde das Resort aufwendig um- und ausgebaut. Anlass genug für den LEADER, einen Blick zurück und in die Zukunft eines der erfolgreichsten Hotels der Schweiz zu werfen. Mit der Sonderausgabe «25 Jahre Hof Weissbad – vom Hotel zum Resort», die soeben erschienen ist.

LEADER-Abonnenten bekommen die 68-seitige Sonderausgabe zusammen mit dem Februar-LEADER zugeschickt. Bereits jetzt ist sie unter www.leaderdigital.ch/leader-sonderausgaben online les- und downloadbar.

Zur Einstimmung hier das grosse Interview von Pascal Tschamper mit Hoteldirektor Christian Lienhard:

Christian Lienhard, der Hof Weissbad hat eine traumhafte Zimmerauslastung von knapp neunzig Prozent. Sind da so hohe Investitionen überhaupt vonnöten?
Man muss investieren, wenn Geld da ist – also jetzt. Wir haben in den letzten 20 Jahren gut verdient. Bei der erwähnten hohen Auslastung des Hotels müssen die Zimmer sowieso alle zehn bis 15 Jahre renoviert werden. Das verlangt die übliche Abnutzung. Natürlich wollen wir mit dem Umbau auch neue Gästesegmente ansprechen, die sich bei uns wohlfühlen. Dabei geht es um die Generation fünfzig plus. Unser Ziel ist, dass auch diese wieder viele Stammgäste hervorbringt, die uns dann noch mindestens zwanzig Jahre lang besuchen. Wir haben schon heute rund 70 Prozent Stammgäste. Die neue Generation will keine Wellnessanlagen im Keller, sondern lieber einen Schwimmteich im Freien. Solche Wünsche wollen wir erfüllen, damit der Hof Weissbad auch zum Lieblingsort dieser Gäste wird. Wenn alles stimmt, sind die Gäste bereit, dafür einen entsprechenden Preis zu bezahlen.

Bei den Investitionen in die Neu- und Umbauten geht es wohl auch darum, nachhaltig zu handeln?
Absolut. Wir wollen die Arbeitsplätze hier langfristig sichern und einen volkswirtschaftlichen Nutzen fürs Appenzell erbringen. Das meinen wir ernst. Bei uns gibt es kein klassisches Shareholder-Value-Denken mit möglichst hohen Dividenden. Kein Aktionär darf deshalb mehr als fünf Prozent besitzen. Damit untersteht ihr Einfluss natürlichen Beschränkungen, die uns als wichtiger regionaler Arbeitgeber stärken.

Dieses spezielle Aktionariat ist ein wichtiger Pfeiler ihres Hauses.
Richtig. Wir haben 3800 Aktionäre, die uns zum Start knapp 17 Millionen Franken einbrachten. Der Rest wurde mit verschiedenen Banken finanziert. Über die Jahre kamen weitere 69 Millionen dazu. Die aktuelle Umbauphase kostet nochmals um die zwölf Millionen. Alles in allem haben wir in den 25 Jahren rund 83 Millionen Franken in unser Resort investiert. Dabei ist es uns stets gelungen, die Investitionen gesund zu finanzieren und die Kredite zeitnah zu bedienen, was das Vertrauen unserer Hausbanken stärkte. Wir sind auch nicht quersubventioniert durch einen finanzkräftigen Investor oder Mäzen, wie dies heute teilweise der Fall ist.

Jeder Franken muss also erarbeitet werden.
Ja, wir setzen so rund 20 Millionen Franken um. Kürzlich rutschten wir unter eine Auslastung von neunzig Prozent, was immer noch vergleichsweise hoch ist. Wir haben selten mehr als zwei, drei Zimmer frei pro Tag. In der Schweizer Hotellerie hat man ohne eine hohe Auslastung keine Chance. Unsere 3800 Aktionäre sind gleichzeitig sehr gute Botschafter für unser Hotel. Der grösste Anlass in Appenzell ist jedes Jahr unsere Generalversammlung. Darunter sind viele Stammgäste, Handwerker, Angestellte und Lieferanten aus der Region. Vor 25 Jahren begannen wir mit diesen Aktionären als Multiplikatoren bei null – zuvor stand das Haus über zwei Jahrzehnte leer. Bereits im dritten Jahr schrieben wir schwarze Zahlen, normalerweise dauert das in unserer Branche sechs bis sieben Jahre. Hilfreich waren auch die Gästekontakte, die ich von früheren Hotels mitnehmen konnte. Ich hatte diese Stammgäste damals mit aufgebaut.

Und was bauen Sie nun alles neu für die Zukunft?
Im Januar und Februar 2018 haben wir das Hotel umgebaut. Nach nur sieben Wochen erstrahlen die 87 Zimmer, die Restaurants und die Hotelhalle im neuen Look. Im Sommer 2018 wurde dann die «Weissbad Lodge» mit 25 Zimmern eröffnet – mit einfacherem Komfort für Biker, Wanderer, Familien oder Angehörige unserer Hotelgäste. Im Dezember 2018 eröffneten wir schliesslich die «Blumenwerkstatt» neben unserem Kräutergarten – eine Kombination aus Arbeitsplatz für unsere Floristin und Raum für kleinere Anlässe. Ein weiteres Gebäude, der Seminarpark, ist in Planung, mitten im Park, direkt hinter dem Hofhaus. Diese baulichen Neuerungen werden für die Gäste und Aktionäre einen markanten Mehrwert schaffen. Besondere Beachtung schenken wir dabei der Architektur. Sie soll einzigartig sein – mit Rücksicht auf die bestehende Umgebung. Der genaue Zeitpunkt der Eröffnung ist noch offen.

Mit der Lodge stossen Sie in den Drei-Sterne-Bereich vor.
Sie ist ein Hotel, das einfachere Bedürfnisse befriedigt; beispielsweise für einen unkomplizierten Kurzaufenthalt. Dafür braucht man nicht viel Serviceleistungen und bleibt dabei gleichzeitig flexibel – je nach Wetter, Lust und Laune entscheidet man, ob man die Natur geniesst oder doch ein feines Essen im Haupthaus. Die Lodge richtet sich nicht an ein bestimmtes Alterssegment. Sie ist beispielsweise ideal, um das berühmte Berggasthaus Aescher zu erkunden. Man bucht online und bleibt spontan. Die Lodge eignet sich auch für Gäste, die Kurgäste im Hof Weissbad besuchen oder einfach einen kurzen Aufenthalt planen.

Passt ein geschäftiger Seminarpark zum Kurhaus?
Der Seminarpark liegt einige Schritte entfernt zwischen Wald, Wiese und Bach. Dort finden Gruppen bis 30 Personen die Ruhe und Umgebung, die sie wünschen. Wir können dort zwei solcher Gruppen gleichzeitig empfangen. Die erwähnte Lage erlaubt zahlreiche Möglichkeiten für Gruppenarbeiten rund um den Seminarpark – auch im Freien. Schon heute führen wir gegen 350 Seminare pro Jahr durch. Dazu gehören auch Verwaltungsratssitzungen oder Strategieseminare. Bei uns finden die Seminarteilnehmer ein vielfältiges und abwechslungsreiches Rahmenprogramm: Sie können das zugehörige Hofhaus mit seiner Küche nutzen, Schneeschuhlaufen, den Kräutergarten einbeziehen. Die Appenzeller Kultur bietet so viel direkt vor der Haustüre – vom Hackbrettbau über den Jodelkurs bis zum rustikalen Abendessen in der Käserei.

Dazu gehört auch die neue Blumenwerktstatt.
Mit eigener Floristin – genau! Ihr Arbeitsplatz wird ein sieben Meter hohes Gewächshaus sein. Dieses nutzen wir gleichzeitig für Bankette oder Kulturveranstaltung mit bis zu 30 Personen. Es ist eine Werkstatt mit speziellem Charakter für solche Events.

Der letzte Umbauakt ist dann der Wellnessbereich?
Wir planen ein einfaches Bade- und Saunahaus, verbunden mit einer Aussenlage mit Schwimmteich und schönem Ruheraum mit Aussicht. Zudem soll man am Bach kneippen können. Es ist aber noch mehr geplant: Etwas abseits vom Haupthaus entsteht die «Luxusvariante» des Hof Weissbad. Das sind kleine Chalets mit je zwei Suiten, Fünfsterne-Komfort, Butler-Service und «Golfwägeli» – für Leute, die sich etwas leisten wollen. Zum Beispiel feiert man dort einen Hochzeitstag.

Dreisterne-Lodge, Viersterne-Hotel, Fünfsterne-Chalets – verfolgen Sie eine neue Strategie mit diesen Umbauten?
Wir werden ein Resort. Hierfür wollen wir das ganze Grundstück nutzen. Es soll ganz unterschiedliche Gründe geben, um zu uns zu kommen – egal, ob Jassnachmittag, Rundwanderung, Teamausflug oder Kuraufenthalt. Diese Segmente helfen uns, auch künftig rund ums Jahr eine hohe Auslastung zu garantieren. Wir können allen eine perfekte Umgebung bieten – mit entsprechendem Service. Sterne verlieren mehr und mehr an Bedeutung. Sie geben vielleicht Ausländern eine gewisse Orientierung. Ich prophezeie jedoch, dass es in zehn Jahren keine Sterne mehr geben wird. Wichtiger sind Bewertungsplattformen wie HolidayCheck oder TripAdvisor. Ein Grund für den Bedeutungsverlust der Sterne sind auch die unsinnigen Vergabekriterien. Bewertet wird vor allem die Infrastruktur: Duschhauben, Silberbesteck, Zimmergrösse. Was bringt das? Weiche Faktoren wie das Angebot oder die Dienstleistungsqualität der Mitarbeitenden spielen kaum eine Rolle. In Zukunft wird man deshalb vermehrt auf Dienstleistung und nicht auf Sterne setzen.

Was wird bleiben?
Der Mix aus Traditionellem und Modernem – beispielsweise in der Küche. Da nehmen wir natürlich Rücksicht auf Allergien oder Veganer. Wir verbinden auch Schulmedizin und Naturheilkunde in unserem Haus, zum Beispiel mit unseren MeD-TeN®-Kuren. Normalerweise beisst sich das. Wir machen beides – nach dem Motto: Eins und eins gibt drei. Das gilt für die Ernährung und die Medizin. Unsere Kosmetiklinie ist übrigens auch vegan. Da muss man mit der Zeit gehen. Und: Wir werden auch weiterhin viele einheimische Angestellte beschäftigen. Das Persönliche wird bei uns gross geschrieben. Wir kennen fast alle unsere Gäste. Von 200 Mitarbeitern sind 135 Appenzeller. Darunter auch viele langjährige – oder solche, die nach ein paar Lehr- und Wanderjahren wieder zu uns zurückkehren. Zudem bilden wir weiter viele Lernende aus; aktuell 25. Vier bis fünf Menschen mit Benachteiligungen sind bei uns ebenfalls integriert und von den Gästen akzeptiert.

Auch Sie sind ja täglich im Restaurant.
Aber natürlich. Mit gut der Hälfte unserer Gäste sind wir auf Du und Du. Stellen Sie sich vor: Es gibt Hotels, bei denen man nach fünf Besuchen den Direktor immer noch nicht kennt. Das wäre bei uns unvorstellbar. Zudem gibt es bei uns auch in Zukunft nichts, was der Gast nicht haben kann. Entscheidend ist bei uns die Dienstleistung, weniger der Preis. Und wir wollen weder ein «Krankenhaus» noch ein Businesshotel werden, wo alle mit Köfferchen und Namensschild rumrennen. Kein Teil darf überwiegen. Ein ausgewogener Mix ist uns wichtig. So bleiben wir auch unabhängig von der Saison, den Schneeverhältnissen und dem Wetter. Das funktioniert seit 25 Jahren. Auch die Neubauten werden nicht so nahe beieinander sein, dass sich die einzelnen Gruppen gegenseitig stören würden.

Wofür stehen Sie also als Direktor des Hauses?
Wir führen, indem wir Vorbilder sind – nicht aufgrund der Hierarchie. Wir legen vor, aber entscheiden miteinander im Team. Ich nenne das «Leadership by Love». Das zeigt sich überall: Wie gehen wir mit uns selber um? Wie behandeln wir Mitarbeiter? Wie befriedigen wir unsere Gäste? Unser Organigramm zeichnen wir wie einen Baum anstatt eines Schemas mit Kästchen. Unsere Aktionäre, das Marketing, das Qualitätsmanagement oder die betrieblichen Strukturen bilden dabei das Fundament. So wachsen gesunde Wurzeln wie unsere Finanzen. Daraus gedeiht ein prächtiger Stamm, der sinnbildlich für unsere Stammgäste steht. Die Hauptäste stehen für das Hotel, die Gesundheit, die Restauration und die Technik, diese verästeln sich wiederum in der Krone: Terrasse, Bar, Hauswirtschaft, Schulmedizin, Physiotherapie und so weiter. Je dicker der Stamm, desto mehr kann er tragen. Deshalb fällen wir alle Entscheidungen im Sinne der Gäste und nicht einfach «top-down». Dafür braucht es motivierte integrierte Leute mit Ideen. Wir legen alle Zahlen offen, damit alle wissen, wo wir stehen. Wir wollen sie miteinbeziehen. Ich bin nicht Chef, sondern Gastgeber. Die Kader sind nicht Manager, sondern Leader. In der Hotellerie muss man sonst ständig neue Leute suchen.

Worauf achten Sie dabei besonders?
Wie gesagt: Wir beschäftigen viele Einheimische. Wir wollen fröhliche und hilfsbereite Mitarbeiter. Alle müssen drei Probetage absolvieren, Lernende zwei Schnuppertage. So merken wie, wer zu uns passt. Das Fachliche kann man schulen. Dafür muss man als Interessierter natürlich die Bereitschaft mitbringen. Was gar nicht geht, ist ein «Lätsch».

Ist Ihr Leadership-Ansatz der Erfolgsfaktor für die vielen Preise, die der Hof Weissbad schon gewonnen hat – wie etwa «bester Arbeitgeber» oder «freundlichstes Hotel»?
Wir versuchen, unseren Angestellten einiges zu bieten. Sie können den Wellnessbereich mitbenützen. Wir sind sehr grosszügig mit Weiterbildungen, auch ausserhalb ihres Fachs. Die Mitarbeiter können einen Dreissigstel des Jahressalärs für persönliche Weiterbildung einsetzen. Wir haben einen tiefen Personalwechsel deswegen. Auf dem Stellenmarkt haben wir einen guten Ruf und werden oft empfohlen. Bei uns arbeiten teilweise die Besten ihres Fachs, die an den Berufsweltmeisterschaften mitmachen und mit ganzen Medaillensätzen zurückkommen. Wir lassen sie hier trainieren. Preise gewinnt man, wenn das Gesamtpaket stimmt: Bei jeder Entscheidung, bei jeder Investition muss der Gast immer im Fokus sein. Man muss auf ihn hören und Änderungen vornehmen, wenn nötig. Dann kommen solche Preise automatisch.

Die Mitarbeiter sollen einen Sinn bei ihrer Arbeit erkennen und mitziehen?
Ganz genau! Im Rahmen unseres Ideenmanagements hatte beispielsweise ein Zimmermädchen den Einfall, die Kleiderbügel mit Sprüchen zu versehen. Das haben wir ungesetzt, es bringt unsere Gäste zum Schmunzeln. Hunde trinken bei uns Quellwasser aus eigenem Becken. Wer bei uns reserviert, erhält eine SMS, in der wir eine gute Anfahrt wünschen. Das waren auch Ideen von Mitarbeitern. Ich bin auf sie angewiesen, denn nach 25 Jahren habe ich nicht mehr täglich frische Ideen.

Der Gast sei König, heisst es überall, doch die Details machen den Unterschied.
Man kann so vieles tun. In der Schweiz haben wir leider das Dienen etwas verlernt. Demut ist wichtig und die Frage: Wer bringt unser Geld? Deshalb beschäftige ich auch keine Büroleute, die Statistiken produzieren. Die kann ich, wenn nötig, selber rauslassen. Ich will, dass unsere Leute den Gästen etwas zuliebe tun. Das müssen alle verstehen – vom Portier bis zum Verwaltungsrat. Dafür bezahlen wir beispielsweise höhere Löhne an den Wochenenden. An guten Sonntag machen wir auf der Terrasse 70'000 Franken Umsatz. Das geht nur mit fröhlichen Leuten, die mitmachen und anpacken. Im Gegenzug geben wir ihnen, was sie brauchen, um zu brillieren – etwa eine Top-Ausrüstung in der Küche. Und wenn ein Mitarbeiter sieht, dass der Direktor Teller abräumt, weiss er, dass auch er Gas geben muss. Ein Chef soll nicht in der Beiz herumsitzen. Ich esse zweimal jährlich dort – wenn ich muss. Ehrlicherweise kann ich das kaum geniessen, weil ich im Hof Weissbad einfach nicht ruhig sitzen kann (lacht).