«Stellenabbau ist kein Naturgesetz»

Martin Eling, Fusionen dieser Grössenordnung werden meist mit Synergien, Skaleneffekten und strategischer Stärkung begründet. Erfüllt der Zusammenschluss von Helvetia und Baloise aus Ihrer Sicht diese ökonomischen Kriterien?
Grundsätzlich ja. Beide Gruppen operieren in ähnlichen Märkten, mit vergleichbaren Geschäftsmodellen und unter ähnlichem Margen- und Kostendruck. In einem solchen Umfeld lassen sich durch eine Fusion Skaleneffekte, Kostensynergien und eine stärkere Marktposition realisieren. Entscheidend ist jedoch weniger die Theorie als die Umsetzung: Synergien werden oft später oder nur teilweise realisiert, während Integrationskosten unterschätzt werden.

Die Fusion wurde als «Merger of equals» kommuniziert. Aus wissenschaftlicher Sicht: Wie realistisch ist ein solcher Anspruch bei zwei unterschiedlich positionierten Versicherungsgruppen, und wo liegen dabei die grössten Risiken?
Ein echter «Merger of equals» ist selten. Machtfragen, Führungsstrukturen, Unternehmenskulturen und strategische Prioritäten müssen früher oder später geklärt werden. Ein Risiko besteht darin, diese Fragen nicht offen zu adressieren, was zu Effizienzverlusten führen kann.

Im Zuge der Fusion wurde entschieden, den neuen Gruppensitz in Basel anzusiedeln. Ist aus Ihrer Sicht ein Bedeutungsverlust des Standorts St.Gallen eine zwangsläufige Folge solcher Zusammenschlüsse oder eher das Resultat konkreter strategischer Entscheidungen?
Ein Bedeutungswandel ist nicht zwangsläufig, sondern das Ergebnis konkreter Entscheidungen. Fusionen führen zwar häufig zu einer Zentralisierung von Funktionen, es gibt jedoch durchaus Spielräume für eine differenzierte Standortstrategie.

Welche Rolle spielen Standorte heute noch in einer zunehmend zentralisierten und digitalisierten Versicherungsbranche?
Operativ verlieren Standorte an Bedeutung, insbesondere bei standardisierten Tätigkeiten. Strategisch und kulturell bleiben sie jedoch hoch relevant. Faktoren wie regionale Verwurzelung, Identität und Arbeitgeberattraktivität lassen sich nicht digitalisieren und können gerade in wissensintensiven Industrien einen Wettbewerbsvorteil darstellen.

Der angekündigte Stellenabbau ist umfangreich und betrifft die Schweiz besonders stark. In welchem Ausmass sind solche Abbaumassnahmen aus Ihrer Sicht tatsächlich unvermeidbar?
Ein gewisser Stellenabbau ist bei Grossfusionen kaum zu vermeiden, insbesondere bei Überschneidungen in Verwaltung, IT oder Supportfunktionen. Das konkrete Ausmass ist jedoch eine Gestaltungsfrage. Alternativen wie längere Übergangsphasen oder Umschulungen sind denkbar, haben aber geringere kurzfristige Einsparungen zur Folge. Langfristig können sie jedoch mehr Akzeptanz und nachhaltigen Erfolg bewirken.

Gerade für Regionen wie St.Gallen ist der Arbeitsplatzabbau emotional stark aufgeladen. Wie beurteilen Sie hier den Zielkonflikt zwischen ökonomischer Effizienz und regionaler Verantwortung?
Dieser Zielkonflikt ist real. Nationale Versicherungsgruppen tragen Verantwortung, da ihre Entscheide erhebliche regionale Auswirkungen haben. Ökonomische Effizienz ist wichtig, langfristige Wertschöpfung hängt jedoch auch von Reputation, sozialer Akzeptanz und politischem Vertrauen ab.

Die Kommunikation rund um die Fusion und ihre Folgen wurde vielfach kritisiert. Welche Bedeutung hat transparente und konsistente Kommunikation für den Erfolg von Grossfusionen?
Eine transparente und konsistente Kommunikation ist ein zentraler Erfolgsfaktor. Zwar ist Unsicherheit in frühen Fusionsphasen kaum vermeidbar, entscheidend ist jedoch die Bereitschaft, zuzuhören und nachzusteuern. Zu lange Phasen der Unsicherheit können Motivation und Leistungsfähigkeit erheblich beeinträchtigen.

Aus Ihrer Forschungserfahrung: Welche typischen Fehler beobachten Sie bei Fusionen in der Versicherungsbranche, und erkennen Sie Parallelen im aktuellen Fall Helvetia–Baloise?
Häufig werden kulturelle Unterschiede unterschätzt, Synergien überschätzt und die Integrationskomplexität zu optimistisch bewertet. Zudem liegt der Fokus oft stark auf Kosten, während Wachstums- und Innovationspotenziale zu wenig Beachtung finden. Viele dieser Punkte lassen sich jedoch im weiteren Verlauf korrigieren, sofern sie erkannt und adressiert werden.

Wenn Sie den Prozess rückblickend betrachten: Welche strategischen Fragen hätten aus Ihrer Sicht früher oder konsequenter diskutiert werden müssen?
Es ist noch zu früh, um diese Frage abschliessend zu beantworten. Entscheidend wird die langfristige Positionierung der neuen Gruppe sein: Wo will sie sich differenzieren, und welche Kompetenzen sollen gezielt erhalten oder ausgebaut werden?

Zum Schluss: Was müsste die neue Gruppe konkret tun, damit die Fusion langfristig als wirtschaftlich sinnvoll gilt und nicht primär mit Arbeitsplatzabbau und Standortverlusten in Verbindung gebracht wird?
Die Gruppe muss zeigen, dass die Fusion nicht nur Kosten senkt, sondern auch Wachstum, Innovationskraft und Stabilität stärkt. Dazu gehören ein klares strategisches Narrativ, Investitionen in Zukunftsfelder sowie eine glaubwürdige Einbindung von Mitarbeitern und Regionen. Dann wird die Fusion rückblickend als sinnvoll wahrgenommen werden. Ich bin zuversichtlich und voller Vertrauen in die Leitung der neuen Gruppe.