Digitalisierung muss mehr als Kosten sparen
Text: Sebastian Geisler
Der Stolz ist berechtigt: Die Rechnungsverarbeitung läuft digital, die Ablage ist durchsuchbar, die Freigabe braucht Stunden statt Tage. So klingt Digitalisierung in vielen KMU, und so steht sie auch im Geschäftsbericht. Nur: Das ist die erste von drei Ebenen. Ein Prozess, der schneller und günstiger geworden ist, bleibt derselbe Prozess. Das Unternehmen verdient sein Geld danach genauso wie davor. Die zweite Ebene beginnt dort, wo Kunden eine neue digitale Leistung erhalten. Die dritte beginnt dort, wo aus Technologie ein neuer Erlösstrom wird.
Betrieb, Angebot, Geschäftsmodell
Ebene 1 ist die Digitalisierung des Betriebs: Ein bestehender Prozess wird schneller, günstiger und weniger fehleranfällig. Die Rendite heisst Kostenersparnis, und sie lässt sich vorab berechnen.
Ebene 2 ist die Digitalisierung des Angebots: Der Kunde erhält eine Leistung, die es vorher nicht gab, etwa ein Portal, einen Datenzugang oder eine Auskunft rund um die Uhr. Die Rendite heisst Kundennutzen: mehr Nutzung, stärkere Bindung, höhere Zahlungsbereitschaft.
Ebene 3 ist die Digitalisierung des Geschäftsmodells: Das Unternehmen verdient auf eine neue Weise Geld, wiederkehrend statt einmalig, automatisch statt anfragegetrieben, aus Daten statt allein aus Arbeitsstunden. Ein wiederkehrender Erlös braucht wiederkehrenden Kundennutzen. Die Rendite heisst hier: ein Erlösstrom, den es im vergangenen Jahr noch nicht gab, etwa als Abo, das weiterläuft, oder als Offerte, die das System von selbst anstösst.
Die drei Ebenen sind keine Rangordnung. Ebene 1 ist nicht die primitive Vorstufe, sondern das Fundament und häufig die Finanzierungsquelle. Aber die Ebenen folgen unterschiedlichen Bewertungslogiken: Ebene 1 hat einen Business-Case mit Zahlen. Ebene 2 liegt dazwischen. Sie ist im Kundenverhalten messbar, lässt sich aber vorab selten in einer Zahl ausdrücken. Ebene 3 basiert zunächst nur auf einer Hypothese. Wer alle drei mit demselben Massstab bewertet, wird immer Ebene 1 wählen und merkt nicht, dass er damit bereits eine Strategie gewählt hat.
Zwei Branchen, drei Ebenen
Ein Treuhänder digitalisiert zuerst die Erfassung der Belege: Ebene 1, der interne Aufwand sinkt. Aus den laufenden Zahlen entsteht dann ein Finanzcockpit mit Liquiditätsvorschau und automatischen Abweichungshinweisen: Ebene 2, eine Leistung, die der Jahresabschluss nie bot. Auf Ebene 3 wird aus dem Jahresabschluss ein Abo: laufende Finanzführung mit monatlichem Zahlenbild statt Rückspiegel im Frühjahr. Derselbe Beruf, ein anderes Erlösmodell.
Ein Maschinenbauer erfasst die Betriebsdaten seiner ausgelieferten Maschinen automatisch: Ebene 1, die Wartungsprotokolle auf Papier verschwinden. Aus denselben Daten entsteht eine vorausschauende Wartung. Die Maschine meldet sich, bevor sie ausfällt: Ebene 2, eine Leistung, die der Kunde vorher gar nicht kaufen konnte. Auf Ebene 3 stösst dieselbe Datenbasis intern automatisierte Offerten an: Ersatzteil und Serviceeinsatz werden angeboten, bevor der Stillstand eintritt. Die Maschine verkauft ihren eigenen Service. Der Umsatz entsteht aus einer Datenposition, die das Unternehmen ohnehin besitzt.
Tragfähige digitale Geschäftsmodelle etablierter Unternehmen zeigen fast immer dasselbe Muster: Sie erfinden selten etwas Neues, sondern verwerten eine Position, die längst vorhanden ist, etwa exklusive Daten aus der täglichen Leistung, einen etablierten Kundenzugang oder gewachsenes Vertrauen. Abhängigkeit wirkt bei der Digitalisierung in zwei Richtungen. Die eigene Abhängigkeit von Anbietern und Plattformen bedeutet: Dort bestimmt ein anderer die Preise und Regeln.
Trägt umgekehrt die eigene Leistung die Datenhistorie und die Abläufe des Kunden, steigt dessen Wechselhürde. Das ist eine Nebenwirkung des Nutzens, keine Fessel. Die Digitalisierung auf Ebene 2 und 3 gelingt dort, wo jemand zwei Dinge zugleich sieht: die eigene Position und den Kundennutzen. Aus welcher Abteilung dieser Blick kommt, ist zweitrangig. Ohne ihn bleibt jede Position, was sie ist: vorhanden, aber unverwertet.
Warum die meisten auf Ebene 1 stehen bleiben
Der Grund ist selten Fantasielosigkeit, sondern die Budgetlogik. Ebene 1 verspricht eine messbare Einsparung, Ebene 3 eine Möglichkeit. Im Investitionsantrag gewinnt die Zahl gegen die Hypothese, jedes Jahr wieder. So entsteht ein Portfolio, das niemand beschlossen hat: 100 Prozent Betrieb, 0 Prozent Erneuerung. Dazu kommt die Kapazitätsfrage: Wo der Zins der technischen Schuld das IT-Budget frisst, fehlt genau die Änderungskapazität, die Ebene 2 und 3 brauchen.
Schliesslich stellt sich die Frage der Zuständigkeit: Vorhaben auf Ebene 1 lassen sich meist in bestehenden Budget- und Führungsstrukturen entscheiden. Ebene 3 verändert, wie und womit das Unternehmen sein Geld verdient, und überschreitet damit diese Strukturen. Sie ist ein Strategieentscheid, kein IT-Projekt.
Was ist mit den Einwänden «Dafür sind wir zu traditionell» oder «Dafür sind wir zu physisch»? Beide verwechseln die Branche mit der Position. Entscheidend ist nicht, wie traditionsgeprägt oder physisch ein Geschäft ist, sondern wer darin zuerst begreift, auf welcher Daten-, Zugangs- oder Vertrauensposition er sitzt.
Das Digitalportfolio: eine Seite für den Verwaltungsrat
Der Einstieg kostet eine Seite. Alle laufenden und geplanten Digitalisierungsinitiativen werden einer der drei Ebenen zugeordnet: Betrieb, Angebot, Geschäftsmodell. Die Lesart ergibt sich von selbst: Stehen alle Vorhaben auf Ebene 1, betreibt das Unternehmen ein Effizienzprogramm ohne Erneuerungsanspruch. Das kann in der Konsolidierung, nach einer Übernahme oder während einer Sanierung richtig sein. Aber es sollte ein bewusster Entscheid sein, kein Zufallsbefund.
Eine zweite Lesart liefert das Geld: Welcher Anteil des Digitalbudgets fliesst in welche Ebene? 90/10/0 Prozent ist eine legitime Verteilung. Sie sollte nur niemanden überraschen, der sie verantwortet. Für jede Initiative genügen drei Fragen: Macht sie den Betrieb effizienter? Schafft sie messbaren Kundennutzen? Entsteht daraus ein neuer oder wiederkehrender Erlös?
Das Portfolio gehört einmal jährlich auf die Traktandenliste des Verwaltungsrats, zusammen mit dem Register der technischen Schulden. Das eine zeigt, was das Unternehmen bremst, das andere, worauf es zufährt.
Was das Unternehmen morgen wert ist
Digitalisierung, die nur Kosten spart, ist nicht falsch. Sie ist unvollständig. Effizienz sichert die Wettbewerbsfähigkeit des bestehenden Modells. Erneuerung sichert die Relevanz des Modells selbst. Der Unterschied zeigt sich spätestens bei der Bewertung des Unternehmens, etwa bei der Nachfolge, bei der Finanzierung oder im Verkaufsfall: Die Ertragskraft von heute bildet die Basis der Bewertung. Den Aufschlag gibt es vor allem für glaubwürdiges Wachstum.
Die Frage an die nächste Verwaltungsratssitzung lautet deshalb: Welche der laufenden Digitalisierungsinvestitionen machen den heutigen Betrieb günstiger, und welche schaffen etwas, wofür ein Kunde morgen bezahlt? Bleibt die zweite Hälfte der Frage leer, ist die Digitalisierung zu klein gedacht.
Autor Sebastian Geisler ist Leiter Informatik der Liechtensteinischen Post AG und war zuvor Mitglied der Geschäftsleitung der DSV-Gruppe im regulierten Sparkassen-Umfeld sowie in IT-Führungsrollen bei der SEG Automotive (Bosch-Carve-Out) und der vwd group (börsenrelevante Finanzinfrastruktur). Er arbeitet seit über 15 Jahren mit hochverfügbaren und regulierten Systemen und war neun Jahre als Sachverständiger für IT-Sicherheit und Computerforensik tätig. Er lebt mit seiner Familie im St.Galler Rheintal.
