KI macht aus der Beraterpyramide eine Raute

Aus der klassischen Pyramide wird eine Raute

Traditionelle Beratungshäuser sind pyramidenförmig organisiert: Viele junge Berater sammeln Informationen, erstellen Analysen und bereiten Präsentationen vor. Erfahrene Projektleiter verdichten die Ergebnisse, Partner pflegen die Kundenbeziehung und tragen die Verantwortung. Wenn KI einen wachsenden Teil der Recherche und Aufbereitung übernimmt, braucht es für dieselbe Leistung weniger manuelle Stunden auf den unteren Stufen.

Nach Einschätzung Leimeisters dürfte sich die klassische Pyramide deshalb in Richtung einer Raute verändern. Die breite Basis mit zahlreichen Junior-Beratern wird schmaler, weil viele standardisierbare Einstiegsaufgaben automatisiert oder stark beschleunigt werden. Auch die Spitze mit wenigen Partnern bleibt schmal. An Bedeutung gewinnt dagegen die Mitte: Erfahrene Berater, Projektleiter und Spezialisten verbinden Branchenwissen, technisches Verständnis, Qualitätskontrolle und Umsetzungskompetenz.

Gerade diese mittlere Ebene muss maschinell erzeugte Ergebnisse einordnen, mit dem Kundenkontext verbinden und in tragfähige Entscheidungen übersetzen. Sie übernimmt damit eine Scharnierfunktion zwischen KI, Fachabteilungen und Unternehmensführung. Für Beratungen bedeutet das nicht nur eine andere Personalstruktur, sondern auch veränderte Karrierewege und Ausbildungsmodelle.

Der Berufseinstieg verschwindet damit nicht automatisch, verändert aber seinen Inhalt. Nachwuchskräfte müssen früher lernen, Hypothesen zu entwickeln, Kundenprobleme zu verstehen, KI-Ergebnisse zu prüfen und Entscheidungen vorzubereiten. Gleichzeitig entsteht ein Ausbildungsproblem: Wer die Grundlagen nicht mehr selbst erarbeitet, kann später schwer beurteilen, ob eine Analyse trägt. Beratungen müssen Effizienz und Kompetenzaufbau bewusst austarieren.

Leimeisters Forschung zum «Job Crafting» untersucht deshalb nicht nur Produktivitätsgewinne, sondern auch die Kompetenzentwicklung. Zeitgewinne sind nur nachhaltig, wenn nicht jene Fähigkeiten verkümmern, die zur Kontrolle der KI nötig sind.

«Time and Material» gerät unter Druck

Unter Druck gerät auch das verbreitete Geschäftsmodell «Time and Material», bei dem Beratungen geleistete Stunden oder Personentage sowie weitere Aufwände verrechnen. Dieses Modell beruht darauf, dass Zeit und personeller Einsatz als nachvollziehbare Annäherung an den geschaffenen Wert gelten. KI löst diesen Zusammenhang zunehmend auf.

Wenn eine Marktanalyse dank KI statt fünf Tagen nur noch einen Tag dauert, lässt sich der frühere Preis kaum mit geleisteten Stunden begründen. Der Nutzen für den Kunden kann gleich gross oder sogar grösser sein, während der sichtbare Aufwand sinkt. Für die Beratung entsteht ein Dilemma: Gibt sie den gesamten Effizienzgewinn über weniger verrechenbare Stunden weiter, schmälert die höhere Produktivität den eigenen Umsatz. Hält sie am bisherigen Preis fest, muss sie diesen anders begründen.

Leimeister erwartet deshalb, dass «Time and Material» an Bedeutung verliert und Beratungen stärker auf Value-based Pricing umstellen müssen. Der Preis orientiert sich dann nicht primär am Aufwand, sondern am wirtschaftlichen Wert der Lösung für den Kunden. Entscheidend ist weniger, wie viele Berater wie lange gearbeitet haben, sondern welches Problem gelöst, welches Risiko reduziert oder welches Ergebnis erreicht wurde.

Das verstärkt den Trend zu Pauschalen, Abonnements, erfolgsabhängigen Honoraren und Preisen, die sich am erzielten Mehrwert orientieren. PwC gibt bereits an, bei rund einem Drittel seiner Mandate einen Teil des Honorars vom Resultat abhängig zu machen. Solche Modelle verlangen jedoch klare Messgrössen, transparente Annahmen und eine faire Aufteilung der Risiken. Nicht jedes Beratungsergebnis lässt sich eindeutig beziffern oder einem einzelnen Projekt zurechnen.

Value-based Pricing setzt zudem voraus, dass Beratungen den Nutzen ihrer Arbeit präziser beschreiben und nachweisen können. Wer lediglich Arbeitsstunden verkauft, gerät stärker unter Druck. Wer dagegen Verantwortung für ein messbares Ergebnis übernimmt, kann auch dann einen hohen Preis rechtfertigen, wenn KI den dafür nötigen Aufwand deutlich reduziert.

Zugleich wächst ein neues Geschäftsfeld. Unternehmen benötigen Hilfe bei der Auswahl von Anwendungen, beim Aufbau einer tragfähigen Datenbasis sowie bei Governance, Sicherheit, Einführung und Schulung. KI automatisiert somit Beratungsarbeit und erzeugt gleichzeitig Beratungsbedarf. Die Nachfrage verschiebt sich von allgemeinen Konzepten zur Umsetzung: Gefragt ist nicht die hundertste KI-Strategie, sondern ein funktionierender Prozess mit messbarem Nutzen.

Regionale Spezialisten erhalten eine Chance

Für kleinere Beratungen in der Ostschweiz ist die Entwicklung nicht nur bedrohlich. Allgemein verfügbare Modelle senken die Kosten für Recherche, Analyse und Produktion. Ein spezialisiertes Team kann Leistungen erbringen, für die früher die Infrastruktur eines grossen Hauses nötig war. Nähe zum Kunden, Branchenwissen und schnelle Entscheidungen können stärker ins Gewicht fallen.

Erfolgversprechend ist eine klare Spezialisierung. Wer Prozesse, Regulierung und Akteure einer Branche kennt, kann KI präziser einsetzen als ein Generalist. Im regionalen Mittelstand kommt hinzu: Viele Veränderungen scheitern nicht an der Technologie, sondern an fehlendem Vertrauen, unklaren Verantwortlichkeiten und mangelnder Akzeptanz. Hier bleibt persönliche Begleitung entscheidend.

Vertrauen wird zur härtesten Währung

Je leistungsfähiger die Systeme werden, desto wichtiger werden Kontrolle und Verantwortung. Vertrauliche Kundendaten dürfen nicht in ungeeignete Systeme gelangen. Quellen müssen nachvollziehbar, Annahmen offengelegt und Ergebnisse überprüft werden. Hinzu kommen Fragen zu Urheberrecht, Datenschutz, Verzerrungen und Haftung. Ein schön formulierter Fehler bleibt ein Fehler, auch wenn er in Sekunden entstanden ist.

Die Consultingbranche wird deshalb nicht menschenleer. Sie wird aber weniger dafür bezahlt werden, Informationen zusammenzutragen, Arbeitsstunden anzuhäufen und Folien zu produzieren. Ihr Wert verschiebt sich zum richtigen Problemverständnis, zum Urteil unter Unsicherheit, zur Gestaltung tragfähiger Lösungen und zur Begleitung ihrer Umsetzung. Auch Machtfragen, Interessenkonflikte und Widerstände in Organisationen lassen sich nicht an ein Sprachmodell delegieren.

KI macht aus der Beraterpyramide eine Raute: Die automatisierbare Basis wird schmaler, die beratungsintensive Mitte gewinnt an Gewicht, und an der Spitze bleibt die Verantwortung konzentriert. Gleichzeitig verliert die aufgewendete Zeit als wichtigste Preisgrundlage an Bedeutung. Gewinner werden jene Beratungen sein, die nicht Stunden, sondern nachweisbaren Wert verkaufen und zeigen können, wo die Maschine einen Vorsprung schafft, wo der Mensch unverzichtbar bleibt und wer die Verantwortung trägt.