Gute Governance entsteht nicht zufällig
«Gute Governance entsteht nicht zufällig, sie wird gestaltet», sagt Gian-Andri Steiger. Der promovierte HSG-Ökonom ist Gründer und Geschäftsführer der Steiger ACG GmbH in St.Gallen sowie Group Corporate Secretary des Kunststoffverarbeiters Rehau Group, eines Familienkonzerns mit über 13’000 Mitarbeitern weltweit und drei Milliarden Euro Umsatz.
Seine Promotion an der HSG widmete er Operational Excellence und Prozessoptimierung. Steigers Beratung konzentriert sich auf Board Excellence, Venture Governance und Family Governance. Sein Ziel: bessere Entscheidungen, weniger Risiken und eine gestärkte Handlungsfähigkeit.
«Konflikte entstehen aus ungeklärten Erwartungen.»
Vier Hebel für einen wirksamen Verwaltungsrat
Steigers Board-Excellence-Modell verbindet systematisch die Themen Board Agenda, Board Configuration, Board Culture und Operational Excellence. «Wirksame Verwaltungsräte brauchen mehr als gute Absichten. Sie brauchen die richtigen Strukturen, Prozesse und eine klare Ausrichtung», deutscht er es aus.
Die Board Agenda bestimmt, wofür das knappe Zeitbudget eingesetzt wird. Sie sollte sich nicht an Gewohnheiten, sondern an Strategie, Risiken und anstehenden Richtungsentscheiden orientieren. Operative Berichte gehören kompakt in die Vorbereitung. Die Sitzung selbst braucht Raum für Fragen, bei denen das Management Orientierung, Kontrolle oder einen Sparringspartner benötigt.
Ein Warnsignal ist, wenn sich das Board in Einzelheiten verliert, während Strategie oder Risiken vertagt werden. Entscheidungsreife Vorlagen benennen die Frage, zeigen Optionen samt Folgen und enthalten eine begründete Empfehlung.
Board Configuration betrifft die Zusammensetzung und Kompetenzen. «Gefragt sind keine möglichst bekannten Namen, sondern ein zur Strategie passendes Profil», sagt Gian-Andri Steiger. Eine Kompetenzmatrix macht Fähigkeiten und Lücken sichtbar. «Ebenso wichtig sind aber Unabhängigkeit, Urteilsvermögen, Diversität und konstruktiver Widerspruch.»
Kultur zeigt sich unter Druck
Board Culture zeigt sich darin, wie offen ein Gremium diskutiert und mit Dissens umgeht. Vertrauen bedeutet nicht Harmonie: «Ein gutes Board kann hart in der Sache streiten und nach dem Entscheid geschlossen handeln», so Steiger.
Eine besondere Verantwortung trägt der Präsident. Steiger hält fest: «Ein Verwaltungsratspräsident kann seine Funktion nur dann wirkungsvoll ausüben, wenn er das Vertrauen des gesamten Gremiums geniesst und gemeinsam mit den übrigen Mitgliedern handelt.» Er strukturiert die Diskussion, sorgt für ausgewogene Beteiligung und verhindert, dass dominante Stimmen oder informelle Allianzen das Board steuern.
Operational Excellence macht gute Absichten belastbar. Dazu gehören ein Jahreskalender, klare Zuständigkeiten, rechtzeitige Unterlagen und ein konsequentes Follow-up. Ein Entscheidungsregister hält fest, was beschlossen wurde, wer verantwortlich ist und wann das Board die Wirkung prüft. Hier gehe es in erster Linie darum, die VR-Prozesse so einfach und effizient wie möglich aufzusetzen. «Denn nur ein anwenderfreundliches Governance-Konzept wird gelebt und kann so auch Wirkung entfalten.»
«Ein gutes Board kann hart in der Sache streiten und nach dem Entscheid geschlossen handeln.»
Sechs Fragen decken Schwächen auf
Die Governance-Qualität lasse sich mit sieben Fragen prüfen, so Gian-Andri Steiger: Verwendet der Verwaltungsrat genügend Zeit auf Zukunft und Risiken? Sind die strategisch wichtigen Kompetenzen vertreten? Erhalten alle Mitglieder dieselben entscheidungsrelevanten Informationen? Kann eine Minderheitsmeinung offen geäussert werden? Sind die Entscheide frei von Interessenskonflikten? Sind Beschlüsse, Verantwortliche und Sitzungen ordentlich dokumentiert? Und wird die eigene Arbeitsweise regelmässig ausgewertet?
Wer mehrere Fragen nicht bejahen kann, braucht aber nicht zwingend neue Reglemente. «Oft helfen eine bessere Agenda, klarere Rollen oder ein verbindlicherer Entscheidungsprozess», sagt Steiger. Eine Board-Evaluation müsse konkrete Verbesserungen auslösen, deren Umsetzung später geprüft werde.
Start-ups brauchen Governance vor der Krise
Bei jungen Unternehmen entsteht Professionalisierungsbedarf oft erst, wenn Investoren einsteigen oder das Wachstum informelle Absprachen überfordert. «Wachstumsstarke Unternehmen und Start-ups stehen vor einer besonderen Herausforderung: Sie wachsen oft schneller als ihre internen Strukturen», weiss Steiger.
Wer früh Zuständigkeiten, Informationsrechte und Entscheidungswege festlegt, verhindert Reibungsverluste. «Venture Governance muss dennoch schlank bleiben und mitwachsen: Mit Kapital, Mitarbeitern und Risiken steigt der nötige Professionalisierungsgrad», gibt Gian-Andri Steiger zu bedenken.
Für Investoren und Banken ist ein belastbares Governance-Setup ein Qualitätssignal. «Eine belastbare Corporate Governance ist weit mehr als eine formale Pflicht: Sie ist ein zentrales Qualitätsmerkmal, das Vertrauen bei Kapitalgebern schafft, Risiken reduziert und die Investitionsattraktivität nachhaltig stärkt.» Klare Entscheidungsrechte können damit den Zugang zu Kapital und die Verhandlungsposition verbessern.
Familienunternehmen müssen drei Systeme ordnen
Noch anspruchsvoller wird Governance, wenn verwandtschaftliche Beziehungen hinzukommen. «In Familienunternehmen treffen drei Welten aufeinander: Familie, Eigentum und Unternehmen», sagt Steiger. Die Familie strebt nach Zugehörigkeit und Fairness, Eigentümer achten auf Vermögen und Einfluss, das Unternehmen benötigt Leistung und klare Verantwortung.
Konflikte entstehen aus ungeklärten Erwartungen: Wer darf im Betrieb mitarbeiten? Wie werden Führungspositionen, Dividenden, Anteilsverkäufe und Nachfolge geregelt? Und wo werden Differenzen besprochen, bevor sie den Betrieb blockieren?
«Eine solide Eignerstrategie kann solche Fragen ordnen, ersetzt den Dialog aber nicht», warnt Steiger. Nötig seien klare Spielregeln, geeignete Kommunikationsgefässe und eine saubere Trennung der Rollen. Ein professioneller Verwaltungsrat bildet die Brücke zwischen familiären Werten und unternehmerischer Leistung. Externe Mitglieder ergänzen Kompetenzen, machen blinde Flecken sichtbar und bringen in heiklen Situationen eine unabhängige Perspektive ein.
Mit einer ehrlichen Standortbestimmung beginnen
Bessere Governance müsse kein Grossprojekt sein, sagt Steiger. Am Anfang stehe eine Bestandsaufnahme: «Welche Entscheide muss das Board in den kommenden zwölf bis 24 Monaten treffen? Welche Kompetenzen und Informationen braucht es dafür? Wo sind Rollen unklar, Prozesse schwerfällig oder Konflikte absehbar?» Daraus liessen sich wenige Massnahmen ableiten und mit Verantwortlichen sowie Terminen hinterlegen
Gute Governance erkennt man nicht an der Dicke eines Reglements, sondern an der Qualität und Geschwindigkeit verantwortbarer Entscheidungen. Sie schafft Klarheit, bevor Zeitdruck entsteht, und Vertrauen, bevor eine Krise es auf die Probe stellt. Oder in Steigers Worten: «Governance schafft Mehrwert.»
Text: Stephan Ziegler
Bild: Marlies Beeler-Thurnheer
