Unabhängigkeit als wichtige Motivation
Alexander Fust befasst sich als ständiger Dozent an der HSG und Mitglied der erweiterten Geschäftsleitung des Instituts KMU-HSG täglich mit den Eigenheiten von KMU. Der Wissenschaftler ist auch Mitautor der Studie KMU in Zahlen, die von der HSG und der OBT publiziert wird.
Trotz seines Fokus auf die KMU-Szene verliert er den Blick aufs Ganze nicht und betont, dass die verschiedenen Unternehmensformen in der Schweiz eine Symbiose bilden. «Grossfirmen können Themen vorantreiben, die kleine Firmen nicht bearbeiten können», sagt der HSG-Forscher. «Es wäre falsch, kleine und grosse Unternehmen gegeneinander auszuspielen, es braucht beide.»
Eine Grossfirma kann auf dem Einkaufsmarkt mit ihrer Marktmacht ganz anders agieren als ein KMU, das sehr viel weniger einkauft. Auch bei Investitionen können grosse Unternehmen in der Regel auf eine grössere Kriegskasse zurückgreifen.
Trotzdem sind auch kleine und mittlere Unternehmen durchaus wettbewerbsfähig, Nachteile gegenüber grossen Unternehmen können sie oft in anderen Bereichen wieder wett machen, etwa aufgrund ihrer Flexibilität.
Dinge so tun, wie man will
Die Motive, ein Mikrounternehmen zu gründen, sind vielfältig. Die meisten kleinen Firmen sind nicht Tech-Start-ups, sondern Handwerker oder Dienstleister, die sich selbstständig machen. «Unabhängigkeit ist da sicher eine wichtige Motivation», sagt Alexander Fust. «Ein Klein-Unternehmer kann die Dinge so tun, wie man will, man muss nicht tausend Leute fragen, wenn man etwas umsetzen möchte.»
Wenn findige Köpfe in einem bestehenden Unternehmen eine Idee nicht umsetzen können, kann dies ein Anlass sein, sich selbstständig zu machen. Wenn ein grosser Betrieb eine neue Strategie ablehnt oder ein bestimmtes Produkt nicht entwickeln will, dann wagt vielleicht ein Mitarbeiter den Schritt in die Selbstständigkeit, um genau diesen Plan dennoch zu realisieren.
«In der Forschung unterscheidet man bei den Gründungsmotiven zwischen Opportunity-driven und Necessity-driven», erklärt Alexander Fust. Die einen Unternehmer sehen eine Chance auf dem Markt, die anderen werden durch fehlende Alternativen gedrängt, selbstständig zu werden. «Die hatten oft gar keine andere Wahl.» Für beide Varianten gilt aber, dass die Firmengründung mit einem erheblichen finanziellen Risiko verbunden ist.
Klein bleiben als Ziel
Auch wenn ein Unternehmen einmal am Markt ist, verfolgen die Gründer sehr unterschiedliche Ziele im Hinblick auf ein mögliches Wachstum. «Es gibt kleine Firmen, die gar nicht grösser werden wollen», erklärt Alexander Fust, «dafür gibt es verschiedene Gründe.» Wächst ein Unternehmen über die Schwelle von zehn, zwanzig Mitarbeitern, dann muss oft die Organisationsstruktur angepasst werden, es werden neue Prozesse nötig, zusätzliche Hierarchiestufen werden eingebaut.
«Etliche Inhaber kleiner Betriebe wollen selbst Projekte vorantreiben, sie wollen selbst bei den Kunden draussen sein», sagt Alexander Fust. Doch je grösser die Firma wird, desto weniger können sie das tun. Die Gründer befürchten, dass sie die Übersicht verlieren, den Markt nicht mehr spüren. «Ab einer gewissen Grösse kann man nicht mehr alles selbst machen und hat es nicht mehr allein im Griff.»
«Es wäre falsch, kleine und grosse Unternehmen gegeneinander auszuspielen.»
Koordinationsaufwand steigt
«Mit acht Leuten kann der Chef direkt führen, alle Mitarbeiter sind auf dem gleichen Stand», erläutert Alexander Fust. Mit etwas mehr Leuten im Betrieb wird irgendwann eine zusätzliche Führungsstufe notwendig, der Koordinationsaufwand steigt, es braucht mehr Zeit für Führungsprozesse.
Mikrounternehmen haben auch noch keinen Overhead, es gibt keine spezialisierten Mitarbeiter für HR, IT, Marketing oder Finanzen. Irgendwann entstehen bei einem wachsenden Unternehmen dann diese Bereiche, die künftig mit durchgefüttert werden müssen.
Alexander Fust sieht da inzwischen einen anderen Trend: In genau diesen Support-Bereichen gibt es viele externe Dienstleister, die man fallweise zuziehen kann. «Gerade im HR werden heute mehr Dienstleistungen eingekauft als vielleicht vor zehn, zwanzig Jahren noch.» Der Fachkräftemangel habe diesen Trend wohl noch beflügelt.
Wachstum braucht Mitarbeiter
Nicht alle kleinen Unternehmen wollen aber unbedingt klein bleiben, es gibt auch solche, die sich durchaus weiterentwickeln wollen. Wenn sich die Gelegenheit bietet, sind sie bereit, zu wachsen. Ein Teil der Unternehmen denkt sehr strategisch, die Inhaber wissen sehr genau, was sie in den nächsten drei Jahren erreichen wollen.
Um zu wachsen, braucht es freilich qualifizierte Mitarbeiter. «Früher war es einfacher, diese Leute zu finden, in den letzten Jahren ist es gerade in gewissen technischen Bereichen schwierig, Fachkräfte zu finden», sagt Alexander Fust. Das kann Wachstumsambitionen hemmen.
Die Digitalisierung biete hier neue Möglichkeiten, Prozesse anders zu organisieren; die Künstliche Intelligenz eröffnet Chancen, für weniger Geld Prozesse zu automatisieren und Systeme masszuschneidern.
Doch manchmal sind es auch unbewusste Schritte, die zu einem Wachstum führen. Wenn man allein die Aufträge nicht mehr abarbeiten kann, stellt man eben jemanden ein; man muss zwangsläufig den nächsten Schritt machen, wenn man nicht Kunden abwimmeln will.
Das tun allerdings nicht wenige Ein-Mann- und Kleinst-Dienstleistungsbetriebe, denen es fast nie um Wachstum, sondern in erster Linie um die Selbstständigkeit und die
spannenden Tätigkeiten geht. Viele wollen einfach so wirtschaften, dass sie am Ende des Tages genug zum Leben haben. Auch das ist nicht immer einfach. «Wenn ich mit einem Produktdesigner nach seinem Studium dessen Finanzplan anschaue und aufzeige, wie viel er mit seiner Marge verkaufen muss, damit genug übrigbleibt, dann staunt er», sagt Alexander Fust. «Denn meistens muss man ziemlich viel verkaufen.»
Flaute in der Mitte
Wenn es um die Rentabilität geht, lassen sich schon die unterschiedlichsten Mikrounternehmen untereinander kaum vernünftig vergleichen. Kleine und Grosse gegenüberzustellen, ist deshalb ein schwieriges Unterfangen. Gewisse Unterschiede liegen aber auf der Hand: «Grosse Unternehmen haben Skalierungsmöglichkeiten», sagt Alexander Fust. «Ein Produkt eine Million Mal zu verkaufen ist finanziell spannender als es tausend Mal zu verkaufen, da die Kosten pro produzierte Einheit reduziert und die Investitionen schneller amortisiert werden können.»
Der HSG-Forscher konnte Kennzahlen von Betrieben in der Baubranche vertieft analysieren und hat gesehen, dass insbesondere bei mittelgrossen Firmen die Rentabilität etwas tiefer ist als bei den kleinen Betrieben oder den grossen Unternehmen. «Die Kleinen haben aufgrund ihrer schlanken Strukturen eine höhere Umsatzrentabilität.» Die ganz kleinen Betriebe sind viel flexibler, die Prozesse schlanker, der Overhead weniger vorhanden. Bei ihnen ist noch nicht alles reglementiert. Wenn solche Firmen wachsen, müssen sie in die Strukturen investieren. Je grösser eine Firma wird, desto mehr kann sie dann wiederum skalieren. «Das Phänomen ‹stuck in the middle› gibt es tatsächlich.»
«Das Phänomen ‹stuck in the middle› gibt es tatsächlich.»
Schwierige Nachfolge
Die Statistik zeigt, dass fünf Jahre nach der Gründung nur noch etwa die Hälfte der neuen Firmen aktiv ist. Bei Unternehmen, die länger am Markt sind, stellt sich irgendwann die Frage der Nachfolge – eine kritische Frage gerade bei Mikrounternehmen, die stark von einer prägenden Figur, einem Know-how-Träger einer engagierten Gründerin abhängig sind. «Die Nachfolgefähigkeit hat viel damit zu tun, ob eine Firma es überlebt, wenn der Unternehmer wegfällt», sagt Alexander Fust.
Bei einem Ein-Mann- oder Ein-Frau-Unternehmen wird die Firma in der Regel gelöscht, wenn sich die Gründerin, der Gründern entscheidet, nicht mehr tätig zu sein. Viele ganz kleine Firmen sind von einem Unternehmer und dessen Lebensarbeitszeit abhängig. «Auch bei Firmen mit neun Mitarbeitern ist das ein wichtiges Thema», erklärt Alexander Fust: «Ist die Firma überlebensfähig, wenn der Geschäftsführer ausscheidet?» Bei keinen Firmen gibt es oft das Klumpenrisiko, dass eine einzelne Person die Firma ausmacht. «Fällt diese Person aus, hat man ein Problem.» Man spricht in anderem Zusammenhang aber auch von einer Klumpenchance, da gerade diese Person den Betrieb entscheidend prägt und als Inhaber noch glaubwürdiger ist.
Schon etwas grössere KMU sind personell anders aufgestellt, je grösser eine Firma wird, desto weniger ist sie abhängig von einer Person.
Höhere Risikobereitschaft
Viele Unternehmer in kleinen Betrieben kommen aus technischen Bereichen, haben eine Berufslehre gemacht, «sie wollen gerne Projekte beim Kunden machen. Das ist mit zunehmender Grösse jedoch weniger möglich und sinnvoll.Ein Betriebswirtschaftler dagegen braucht eine gewisse Unternehmensgrösse, um die Aufgaben, die er tendenziell gerne macht, machen zu können. Das ist dann eher weniger das Umsetzen eines Kundenprojekts, sondern eher Führen über Zahlen. Der technisch geprägte Unternehmer braucht bei wachsender Unternehmensgrösse zunehmend noch mehr betriebswirtschaftliches Know-how.
Was in der KMU-Statistik nicht erfasst wird, ist die Frage, ob die Mikrounternehmer glücklich sind. Alexander Fust kann die Antwort auch nur vermuten; er verweist auf die Forschung, die aufzeigt, dass die Risikobereitschaft bei Unternehmern tendenziell höher ist, sowohl bei kleinen wie bei grossen Unternehmen. Unternehmer sind grundsätzlich Menschen, die gerne anpacken, «Leute, die mehr Chancen sehen als Risiken – sonst würden sie es oft nicht machen.»
Text: Philipp Landmark
Bild: Marlies Beeler-Thurnheer
