Wirkung statt Aktivität

Roman Büchler, aus Foran wird Roman Büchler + Partner. Ist das nur eine Umfirmierung oder ein Neustart?
Für mich endet mein erster Siebenjahreszyklus als Unternehmer und Inhaber. Foran wurde im April 2019 gegründet. Ich habe das Unternehmen durch die Pandemie geführt und mehrfach an neue Bedingungen angepasst. Diese Jahre haben mich gefordert und geprägt; vieles habe ich in meinen Büchern aufgearbeitet. Was als sanftes Rebranding gedacht war, wurde zum grundlegenden Neustart. Das neue Unternehmen ist eine Personal Brand mit meinem Namen als Qualitätssiegel. Ich habe Positionierung und Angebot geschärft und das Unternehmen meinem tatsächlichen Wirken angepasst. Dazu passt der neue Firmensitz in St.Gallen. 

Sie wollen Ihr Wirken stärker auf das fokussieren, «was den grössten Unterschied macht». Das heisst konkret?
Früher sah ich mich als Problemlöser. Heute bin ich wirksamer, wenn ich meine Kunden dabei unterstütze, ihre Probleme langfristig selbst zu lösen. Es geht um Wirkung statt Aktivität. Zu viele Führungskräfte sind ständig aktiv und sorgen auch in ihrer Organisation für Aktivität. Dabei ist weniger mehr. Wir müssen denken, bevor wir handeln, und dafür Freiräume schaffen. Wie das gelingt, beschreibe ich etwa in meinem neuen Buch «Freiräume gestalten!», das im Oktober erscheint.

Sie positionieren sich als Business-Gefährte für Unternehmer, Führungskräfte und Geschäftsleitungen. Was unterscheidet einen solchen von einem klassischen Berater oder Coach?
Der Berater liefert Ratschläge, Expertise, Analysen und Lösungen. Der Coach ermöglicht Reflexion, Spiegelung und Selbstklärung. Der Business-Gefährte geht mit, unterstützt aktiv, gibt Impulse und wird Teil der Organisation oder des Führungsteams. Ich lebe, leide und freue mich mit meinen Kunden. Ich gehe all-in und sehe mich als Teil des Teams. Alles, was ich empfehle, setze ich mit dem Kunden um, wenn nötig auch interimistisch. Das schafft eine andere Qualität der Kundenbindung.

Ihre Schwerpunkte liegen bei Strategie, Leadership und Organisationsentwicklung. Wo spüren Unternehmen derzeit den grössten Handlungsdruck?
Ganz klar bei der zukunftswirksamen strategischen Ausrichtung. Digitale Transformation, künstliche Intelligenz, neue Arbeitsmodelle und Bedürfnisse, veränderte Märkte und multiple Krisen verlangen eine klare Positionierung und zukunftsfähige Geschäftsmodelle. Daraus folgen neue Leadership-Themen sowie Anpassungen bei Strukturen, Kompetenzen und Kapazitäten, die sich in Personalstrategie und Personalentwicklung niederschlagen. In Führung und Organisation ist viel in Bewegung.

Viele Firmen haben Strategiepapiere, Leitbilder und Führungsgrundsätze. Warum scheitert gute Unternehmensentwicklung trotzdem so oft an der Umsetzung?
Weil viele Führungskräfte zu operativ arbeiten. Ein CEO brachte es nach dem vierten Strategieworkshop auf den Punkt: «Jetzt haben wir aber genug Strategie gemacht. Jetzt müssen wir wieder arbeiten.» Strategie, Leadership, Organisationsentwicklung und die entsprechenden Rahmenbedingungen sind jedoch zentrale Führungsarbeit. Anscheinend fühlen sich viele im operativen Gewusel wohler. 

Sie arbeiten schlank und ziehen bei Bedarf ausgewählte Kernpartner hinzu. Weshalb passt dieses Modell besser zu Ihrer Arbeit als eine grössere Beratungsorganisation?
Ich arbeite mehrheitlich allein mit meinen Kunden. Bei Bedarf ergänze ich Kompetenzen und Kapazitäten durch ein kuratiertes Netzwerk langjähriger Business-Gefährten, die ausgewiesene Könner in ihren Fachgebieten sind. Wir teilen dieselbe Philosophie und arbeiten in wechselnden Konstellationen zusammen. Das funktioniert auf Zuruf und auf der Basis grossen Vertrauens. Es macht uns flexibel und höchst wirksam. Für meine Arbeit ist dieses Modell effektiver als der Aufbau einer grösseren Beratungsorganisation. Auch das ist eine Erkenntnis aus sieben Jahren Unternehmertum.

Sie begleiten Führungskräfte und Teams in KMU sowie in der öffentlichen Verwaltung. Wo unterscheiden sich die Herausforderungen?
Die Unterschiede sind erstaunlich gering, die Zyklen jedoch anders: Wenn es der Privatwirtschaft gut geht, befinden sich Verwaltungen oft noch in Sparprogrammen, weil sich fehlende Steuereinnahmen aus schwierigen Phasen erst zeitverzögert auswirken. Das gilt auch umgekehrt. Der grösste Unterschied liegt in der Dynamik, mit der KMU konfrontiert sind. Das ist für Führungskräfte enorm anspruchsvoll und führt bereits zu einem Mangel an Managern und Unternehmern, denn die Anforderungen sind teilweise unmenschlich hoch. Das kennt man in der Verwaltung weniger. Dort erhöht primär die Politik den Druck. Trotzdem muss auch sie ihren Apparat verschlanken, was sie vor grosse Herausforderungen stellt.

Die persönliche Begleitung von Führungskräften ist intensiv. Was müssen ein Unternehmer oder eine Geschäftsleitung mitbringen, damit Ihre Arbeit Wirkung entfalten kann?
Es braucht vor allem ein hohes Mass an Selbstreflexion über das eigene Führungsverhalten. Unternehmenskultur und Motivation der Mitarbeiter lassen sich in erster Linie auf Haltung, Verhalten und Kommunikation der Führungskräfte zurückführen. Ebenso wichtig ist die Fähigkeit, loszulassen und Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung zu übertragen. Aber nicht nach dem Prinzip «Hier, mach mal», sondern in einem begleiteten Übergabeprozess. Nur so ist eine nachhaltige Entwicklung der Organisation möglich. Wie das gelingt, habe ich auch in «Die neue Leadership-DNA» und «Freiräume gestalten!» dargelegt.

Strategie und Leadership stehen unter dem Eindruck von KI, Fachkräftemangel, geopolitischer Unsicherheit und wachsender Komplexität. Was verändert sich dadurch an guter Führung?
Aus meiner Sicht geht es weniger um «gute» Führung. Die heutigen Dynamiken werden nicht mehr verschwinden. Wir befinden uns mitten in einem Paradigmenwechsel. Führung muss breiter abgestützt und auf viele Mitarbeiter verteilt werden. In Teams werden Mitarbeiter zu Leadern, weil sie ein Thema am besten beherrschen. Deshalb müssen wir mehr Mitarbeiter in Leadership ausbilden. Ich rate meinen Kunden: Führung muss von oben an die Peripherie der Organisation. Sie muss dorthin, wo der Markt und der direkte Kundenkontakt sind. Dort braucht es Verantwortung und kurze Entscheidungswege. Strategie, Innovation und der organisatorische Rahmen sind Sache des Zentrums, also der klassischen Führungsebene. Alles Operative gehört an die Peripherie. Wer dies meistert, beweist zukunftswirksame Führung.

Zum Schluss: Sie sind Berater, Speaker und Autor. Was können ein Vortrag oder ein Buch auslösen, was Beratung nicht kann, und wo braucht es die vertiefte Begleitung?
Vorträge, Keynotes und Podiumsdiskussionen setzen Denkimpulse. Sie sollen beim Publikum ein Denk-Mal hinterlassen und Veränderungen auslösen. Ein Buch geht tiefer und arbeitet ein Fokusthema breiter auf. Meine Bücher sind vom Praktiker für den Praktiker. Sie bieten neue Ansätze und Reflexionsfragen und helfen, Denkmuster und Routinen zu hinterfragen. Die Beratung wiederum unterstützt die konkrete Umsetzung in der Organisation.