HSG-Forscher fordert weniger Leerlauf
Text: stz.
Volle Kalender sind kein Leistungsnachweis. HSG-Forscher Hans Rusinek fordert Unternehmen auf, unnötige Arbeit abzubauen und den tatsächlichen Nutzen stärker zu gewichten. Für Führungskräfte beginnt Produktivität damit auch beim Weglassen.
Rusinek beschreibt im HSG-Interview vom 30. September eine Arbeitswelt, in der sichtbare Geschäftigkeit den Blick auf Ergebnisse verstellen kann. Unter «Fake Work» versteht er Aufgaben, die Menschen beanspruchen, aber kaum etwas bewirken.
Das koste nicht nur Zeit. Es untergrabe auch die Erfahrung, mit der eigenen Arbeit einen Unterschied zu machen. Erschöpfung vorwiegend mit besserem Zeitmanagement oder mehr persönlicher Widerstandskraft beantworten zu wollen, greife deshalb zu kurz. Unternehmen müssten ebenso ihre Organisation überprüfen.
Rusinek plädiert dafür, Sitzungen, Abläufe und Regeln auf ihren Nutzen abzuklopfen
Auch künstliche Intelligenz könne den Druck erhöhen, wenn sie lediglich immer mehr Produktion ermögliche, ohne den Sinn der Aufgaben zu hinterfragen.
Den pauschalen Vorwurf mangelnder Leistungsbereitschaft gegenüber jungen Berufstätigen weist er zurück. Wer nach dem Zweck einer Aufgabe frage, stelle eine berechtigte Führungsfrage. Unternehmen sollten erklären können, weshalb bestimmte Arbeit notwendig sei.
Wie sich diese Überlegungen im Betriebsalltag auswirken, hat Rusinek bereits im Mai in einem Interview mit dem Büroanbieter Mindspace erläutert. Dort richtet er den Blick auf die Arbeitsumgebung. Ein Büro könne schnelle Rückmeldungen, gemeinsames Lernen und Entscheidungen ermöglichen. Es könne aber auch Konzentration zerstören, wenn Beschäftigte ständig unterbrochen würden oder Anwesenheit mehr zähle als Problemlösung.
«Das Büro muss seinen Zweck verdienen», lautet seine Forderung. Für Unternehmen bedeutet das nach seiner Einschätzung, sowohl Austausch als auch ungestörtes Arbeiten zu ermöglichen. Ein attraktiver Standort allein garantiert noch keine produktive Zusammenarbeit.
Entsprechend müssten Führungskräfte andere Fragen stellen: Wie rasch lassen sich komplexe Probleme gemeinsam lösen? Wie gut wird Wissen weitergegeben? Und gibt es tatsächlich Zeiten, in denen konzentriertes Arbeiten möglich ist? Die Auslastung der Bürofläche sage darüber wenig aus.
Zugleich sieht Rusinek Grenzen rein digitaler Zusammenarbeit
Gerade jüngere Mitarbeiter profitierten davon, Kollegen bei der Arbeit zu beobachten und beiläufig Rückmeldungen zu erhalten. Fällt diese Möglichkeit weg, muss das Lernen bewusst organisiert werden. Seine Perspektive verbindet damit zwei Anforderungen an die Führung: Aufmerksamkeit schützen und persönliche Begegnungen so gestalten, dass sie der Zusammenarbeit dienen.
Rusinek verbindet bei diesen Fragen Forschung und Beratung. An der Universität St.Gallen promovierte er über sinnvolle Arbeit und organisatorischen Wandel am Beispiel von Volkswagen. Heute unterrichtet er nach eigenen Angaben in Masterstudiengängen und an der Executive School der HSG. Zuvor arbeitete er bei BrightHouse, der Transformationsberatung der Boston Consulting Group.
Am 30. September erscheint sein Buch «Reclaim Work – Für eine Arbeitswelt, die wieder Hoffnung macht». Darin beschäftigt er sich mit dem Verhältnis von Sinn und Leistung, künstlicher Intelligenz und Führung. Hoffnung versteht er dabei als praktische Fähigkeit, Zukunft zu gestalten: Menschen sollen im Arbeitsalltag erleben können, dass ihr Handeln etwas verändert.
